現代人事管理技巧的研究已經取得了很大的成就，對各種各樣的人總可以找到適當的管理方法。與此同時，對人事管理的基礎理論研究也有了很大發展。松下也談了幾項有關人事管理的理論問題。
人的主導型與依附型。在一些基層的組織中，經常地存在著一種重視依附型人才、輕視甚至歧視主導型人才的傾向，這是一種危險的傾向。對於多數領導者、管理者而言，他們為了管理上的方便，無疑願意起用依附型的人，以便實現自己的內在價值體系。客觀上講，依附型人才也確實容易管理，並能盡心盡力於領導者，對領導唯命是從。但是，就一個組織的前途而言，如果一個組織中的領導層、特別是高層領導層都是依附型人的話，整個組織將是十分危險的，會毫無創見，遲早會被社會所淘汰。
相反，如果一個組織中的領導成員都是主導型的，那情況同樣是危險的。因為每個成員都希望自己的價值和觀念能夠付諸實施，造成一種無組織的狀況，通常在這種情況下，組織的規劃、決策、執行等功能方面，將會造成無效或效率低下，影響一個組織的前途。
現代領導者如何認識這兩種人，如何起用這兩種人，如何做到不偏不倚，運用自如，使組織又有效地運轉，這將是領導者的重要才能和藝術所在。
人的理論面與情緒面。所謂理性人，就是指那些能用邏輯推理，重視事實，推演出純粹客觀結論的人。
所謂情緒人，就是指缺乏理智，蔑視事實，或者歪曲事實，具有很大偏見的人。
松下認為，任何一個領導者，他總是希望接觸理性人，至少較多的是理性人，而不希望受到太多的情緒人的影響。可是，客觀上這一點是辦不到的。事實上不可能存在純粹的理性人和情緒人，他只不過是一種理想狀態罷了。具有理性的人的多與少，不僅與人的主觀因素有關，還受到極為複雜的社會因素的制約。例如社會制度的明與暗，社會風氣的好與壞，整個民族的文化水平和受教育的程度，以及智力開發的狀況等，都會對理性人產生重大影響。
在一些情況下，我們常常可以聽到一些領導者大聲疾呼：「我們不要把個人的感情因素帶到問題中來！」「讓我們只考慮事實吧！」「不要用感情代替政策，代替法規，不要讓謬誤迷住了眼睛！」但是，實踐中總有一部分人不聽信勸告，自以為是，他們無法擺脫情緒的支配，往往會感情用事。
臨床心理學的研究表明，任何人差不多都具有理性的一面，情緒的一面。任何人都無法排除他在思考、分析、推理、或在人與人之間的交往中受情緒因素的影響。每個人自己也一定知道這一點。一般說來，考慮的問題越重大，所受到的情緒影響也越大。
領導者企圖勸說一個人不受情緒的影響，往往是難以辦到的。統計研究表明，當領導者批評下屬的缺點時，總不免會激起下屬的自衛性反應。批評越嚴厲，下屬的自衛性反應越強烈。領導者的主觀願望總想糾正下屬的不良情緒行為，然而，批評越嚴厲，往往效果越差，真正要改變這些行為則是相當困難的。
現代領導者努力克服自己身上的不良情緒行為，盡量達到理性程度，則是一種十分必要的修養。如果一位領導者能夠覺察出客觀事實，進而用客觀事實來控制自己的行為和理智，能夠了解自己的情緒行為為什麼發生，也能知道對理性面的影響程度，那他就能逐步地、較好地控制自己的情緒，逐步成為一個理性因素起主導作用的領導者。如果一位領導者為了克服情緒因素的影響，能自覺地組織起智囊機構，求助於顧問、律師或其它賢能，以盡可能地減輕自己的情緒對客觀事實的影響，這種領導者就是很上乘的領導者了，他一定會作出較多的、合理的決策，是會得民心的。
現代領導者參加的社交活動越多，對全局的整體了解越透徹，也越能排除情緒的影響。一個組織內部研究問題，由於人與人之間長期的共同生活，很容易受到情緒的影響，彼此之間的憎惡、自私、非理性行為就容易暴露。為了排除組織內部情緒的影響，一個機構往往需要聘請外界的顧問來加以裁決。人們常說的「不識廬山真面目」，也就是這個道理。
事物是複雜的，任何領導者總是不斷地陷入客觀與主觀、理性與情緒的漩渦之中。領導者的責任是力求減少情緒面，擴大理性面。為了達到這一目的，任何簡單粗暴的辦法都是無濟於事的，尤其需要的是加強長遠的智力投資，如普及哲學知識，心理學知識，提高全民族的科學文化水平等，這樣才能收到循序漸進的效果。
人的個體性與群體性。同樣明顯的是，在人類有組織的活動中，個人是組成群體的最基本單元。我們的社會承認個人的價值，我國的憲法和法律還保護個人的價值。
假如我們的領導者，在總結以往經驗教訓的基礎上，進一步注意研究人的個體性與群體性的辯證關係，就會從理性上深刻認識這一問題。
古往今來，對人類的個體研究幾乎一直占上風，認為個人與個人之間的競爭，是激勵人們奮發向上的主要動力之一。達爾文確立的生物進化論，承認生物之間的競爭，提出「物競天擇，適者生存，不適者淘汰」的進化論觀點，是人們普遍接受的觀點。
這些看法也反映到人們的領導行為中間來。一些領導者認為：運用「群體」來完成一項任務，並不見得是一種有效的方法，尤其是牽涉到規劃、決策、創新和解決困難等活動，運用群體方式往往是「三個和尚無水吃」，在速度和質量上難以達到預期的目的，反之，就會是另一種情況了。
在這裡提出一個極其嚴肅的問題：所謂群體活動的無效性，到底是一種天然的特性呢？還是由於對群體活動的領導、管理方式不當呢？結論只能是後者。
本世紀以來，特別是近三十多年來，由於科學技術的發展，使組織規模日趨複雜化和大型化，科學技術和生產勞動的高度綜合性和勞動的群體性已成為時代的顯著特徵，教育方法和技藝能力也有了巨大的改觀，管理科學逐步發展成為門類繁多的科學體系。這一切，漸漸地打消了現代領導者企圖繼續憑借個體來推動工作的念頭，運用群體活動來推動工作乃是客觀的必然。與此有關的科學管理理論也漸漸地發展起來了。
對人的研究則更不例外，社會主義的新人，除了個體的生存必須之外，更有著他的社會需求，如共產主義理想和情操，毫不利己、專門利人的品格，堅定的信仰，慷慨的援助等等。心理學者們提出，人的大腦中有一組神經組織它是分為層次的，最底層是原始的性反應，最高層則是利他主義的情操。
綜上所述，我們對人的「個體性」與「群體性」應當有一個升華的理性認識。
人類的個體性，主要表現在為人的生存和種族的延綿而生活的一面。個體如果達不到這一基本要求，則必然會造成緊張、憤怒、沮喪以及其它種種代替性的活動。如果人的這種個體性行為被外界或他人剝奪，則必然會引起一種反抗感，或矯正性生理反應。
人類的群體性，表現在為人類社會而生存，渴望著為社會作出貢獻的一面。人類的個體性和群體性常常會使每個人陷入困境和矛盾之中。一方面，人必須為自身的生存而存在，另一方面又必須為全人類的需要而生活。
想全用好人來替自己工作是不可能的，與其精挑細選，不如大膽用人。在做事當中，有時也離不開壞人。
松下公司擁有五十人左右的員工時，大部分員工以社長為中心，集合年輕人一起工作，大家都很辛勤，所以松下先生非常高興。但這其中也有一些人做壞事，曾做過不誠實的事情，因為松下的個性較為神經質，所以為此事而煩惱。只有五十個人，就有一些這樣的人，怎麼辦？當天晚上睡不著覺，到底該辭掉他呢？還是繼續留用他？這確實是個令人煩惱的問題。忽然間想到了一個問題，就是日本到底有多少人做壞事？假定有十萬人，這十萬個被關在監獄裡的犯人，就是所謂犯了刑法的人，他們中間難道就沒好的嗎？其他未犯刑法，可是因為犯了輕罪而沒被判刑的，也許有三倍或五倍之多，那不就有五十萬人嗎？這些人當中，也許有的比關進監獄的人還要壞，但這些人並沒有從日本領土被驅逐出境，較重者只是把他關起來，較輕者只是訓他一頓就沒事，仍然留在日本國土。當時因為是戰前，天皇陛下被認為是神。就以那偉大的天皇力量來說吧，也設法減少犯罪的人。對較為惡性的，只是採取社會隔離的措施，輕者可說都原諒了他們，這是日本的現實社會情形。在此社會中工作，想只用好人來工作，這未免太自私了吧。有時候，人會受社會的影響而轉變，既然自己想用更多的人，那麼用這麼一個壞人，也是避免不了的。
這樣一想就通了，原來認為不可原諒的人，產生了寬恕他的想法。員工如果增加到一千、二千人，或者更多一些，當然也可能會有不忠於公司的人，如果不包容他，就是對不起天皇陛下。
於是松下先生覺得為此事煩惱是不值得的。全部用好人來工作，世界上那有那麼幸