由於科學技術的飛速發展，對人員水平的要求越來越高，原來不大懂人事工作而管理人事的人，正在被一批高水平的人才管理專家所取代。
實踐表明，在現代企業中，資金、設備、廠房並不能表示企業的真正興旺，而人員的水平和整個組織的效能，已經成為現代企業中最重要的資源，直接關係到企業的生存。
現代企業組織中的人事運用過程，已經和企業的近、中、長期計劃緊密地結合在一起，組成一個不可分割的完整系統。領導者和職工的關係，已不單純是領導和被使用的關係，更不是僱傭關係。為了使企業振興和發展，領導者必須對職工負起終身教育和提高的責任，並要從物質上、精神上、心理上關心職工。
人事管理專家的責任，不僅僅是選拔、組織職工從事生產，還要努力使職工個個都成為企業決策的因素之一，鼓勵全體職工參加企業的決策及管理，使他們在生產上、經濟上、社會上都有顯現自己才能的機會，真正成為企業的主人。
如今，人事管理與企業組織的成敗已息息相關，人事管理已成為一門專門的技術。管理人才的人，必須是人才管理專家。人才規劃、人才預測、人才情報等知識，已經構成了人事管理專家的一門新型專業。可以說，得才者昌，失才者亡，已成為現代領導成功的秘訣。人才的正確選拔與科學考核，已經成為鑒別人才的重要手段，應嚴加掌握。只有選拔出了真正的人才，才能從中選出優秀的幹部。
我國在以往的長期革命鬥爭中，積累了許多考核幹部的行之有效的方法，如交給艱鉅任務，在鬥爭中考核，在實踐中選拔；廣泛地走群眾路線，徵求群眾意見；或是通過傳、幫、帶，進行實際考察等等。當然，過去在選拔幹部中也有缺陷，如長期憑直覺和印象，或由領導班子直接提拔，缺乏必要的、科學的考核。在這種情況下，一般說來，領導水平越高、鑒才能力越強的人，可能選拔得好一些。如果領導班子本身能力不夠，甚至妒才嫉賢，那麼，選拔的幹部也必然差，甚至產生惡性循環，給事業造成損失。
現代研究表明，對幹部必須採用多種考核方法，有定性的考核，也有定量的考核；有筆試考核，也有口試考核。此外，還必須注意對領導人才的環境分析，如婚姻狀況等。
下面，我的就簡略地談一談選拔人才的基本方法。
方法之一：筆試考核。
過去，我國培養了許多專門專業人才，都有十分嚴格的筆試，唯獨對領導人才的選拔，長期缺乏筆試考核，這是一種缺陷。筆試考核的目的，在於了解被選拔者真才實學的實際水平和能力。筆試考核的方法主要有兩種。
一種是論文筆試。這種考核是讓被試者以長篇文章表明自己對某一問題的見解。這種考核的優點是編制的試題容易，從論文中可以鑒別被試者的知識、才能、觀點、文學表達能力、推理判斷能力、發明創造能力以及對各種各樣的材料的歸納分析能力，總結整理能力。不過，這種考核也有它的缺點，評分缺乏客觀標準。
另一種是試題筆試。考核試題一般有選擇法、填充法、對比法等方式，來考察被試者的思考能力、記憶能力。這種考核方法的優點是評分公正，取材較廣，可以測出被試者的記憶力、思考力。缺點是不能測出被試者的推理能力、創造能力與文字表達能力，且試題難定，被試者在「是」「否」題中，可以猜度、碰運氣。
對重要領導人才的選拔，不能偏於一方面，如果把兩種方法結合起來使用，就能達到全面的考核要求。
怎樣才能使筆試考核達到預期的效果呢？在考試中應當注意那些問題呢？
首先應注意的是有效性。考核是否有效，主要敢決於考核的內容是否與被考核者將要擔任的工作職務相吻合。只要考核的試題與被考核者將要擔任的工作相關，而且成績又好，他大體是能勝任這一工作的，否則，考核將是毫無意義的。我們過去在對幹部的考核、選拔時，不注意內容與其他職務的一致性，教訓甚多。有的是用幾門單一的課程，或用一些經典著作，作為多種領域裡的幹部的共同教材，使他感到學後對工作的推動不大。另一種情況是把一些勞動模範、優秀的科學家、有貢獻的工程師提拔到領導和管理的崗位。深知他們所做出的卓越貢獻的才能，與他們提拔後的職務和從事的工作常常是另一回事。當他們走上領導和管理崗位之後，需要用的，恰恰是他們的短處，而他們原來的長處，又因職務的變動而發揮不出來。這種選拔並不是最好的辦法。
其次應該注意客觀性。筆試的客觀性，應包括兩個方面，其一是評分應不受評分者主觀因素的影響。這些主觀因素包括個性、成見、偏好、感情等。如果筆試選拔的是企業內部的成員，最好找外單位的行家來監考評分。其二是考試成績不會因被試者的身分、種族、宗教、黨派、性別、籍貫、年齡甚至容貌等因素而受影響。
最後還應注意廣博性。這是指考試內容必須廣泛到他將擔任工作所需要的每一種能力。現代優秀的領導者，特別是高層領導者，應是專家中的雜家，專才中的通才。博才取勝是當今時代的特點，知識廣博的人，作為領導者，可以避免許多失誤。
方法之二：口頭考核。人才管理專家們認為，口頭考核是發現真正奇才的重要方法。
口頭考核可以隨機應變、靈活掌握。欲考察其學識，可提問各種知識；欲考察其能力，可問之以各種富有機敏性的問題；欲考察其社會經驗、成熟程度和性格、風格，則可施以各種壓迫性口試。根據考核不同的需要，口試的方式又有多種。模化式口試。主試者在口試之前，先調查被試者的背景、資料，審察其筆試考核的情況，對於已經清楚的問題就不必再口試了，對於了解不透或不太清楚的問題，或者需要更進一步了解的問題，擬定出一份詳細的談話提綱，口試時逐一加以詢問。
非指導性口試。這種口試方法比較自由、輕鬆，主試者首先可以海闊天空地與被試者交談，以打消被試者的緊張心理，然後從中抓住線索，並不知不覺地把話題引到正題上來，達到主試者所要考核的目的。
問題式口試。主試者事先擬好一套問題，提出來要被試者回答，或者加以解決和完成。這些問題可以是被試者將要負責的工作中必須解決的問題，也可以是企業內現存的棘手的問題，這樣更能考察被試者解決實際問題的技巧和決斷才能。如果被試者對企業內棘手的問題有多種對策或較系統的解決辦法，這就表明他將是一位十分可喜的人才了。
壓迫式口試。在口試中，壓迫式考核是一種比較特殊的方法，主試者有意對被試者施加各種壓力，使之處於尷尬境地，以考察其在特殊情況下的應付能力。
另外，主試者應掌握一些有效的口試方法。
口試考核和筆試有很大的不同，這種考核是否成功、有效，很大程度上與主試者的素質和水平有著極大的關係。口試中，主試者最容易犯的毛病有：
自己談得多。口試考核中最忌主試者談得太多，如果主試者自己談的無關緊要的事太多，那麼聽的機會必然減少，被試者沒有充分的機會表達自己的想法，主試者甚至不知不覺地忘掉了自己打算要考核的項目。這種本末倒置口試是難以奏效的。
不給被試者提問的機會。一般說來，選拔人才總得兩廂情願。即使工作崗位最好，最有吸引力，優秀的被試者依然會提出一大堆問題來。如果他的問題提得越深，表明他的能力越強，如果他提得很幼稚，就可以斷定他能力有限，不能被錄用。因此，不給被試者發問的機會，是不全面的口試，會嚴重地影響到口試的成功率。
不注意用語。主試者的用語，有兩種傾向會影響被試者。一是當被試者的自傳、簡歷、筆試考核成績都很好時，主試者談話時，有意無意地透露出挽留之情，或竭力宣傳這份工作的重要。須知，履歷和筆試並不一定能確認他就是真正的英才，「看看檔案，人才難得，拿來使用，哭笑不得」，這是人事部門的經驗之談。再是談話中，濫用咄咄逼人的問話，造成優秀被試者反而覺得此人難以相處，打消了在此工作的念頭。
如果在口試中確實需要出難題時，也要使被試者對主試者有一種才高望重的敬佩之感。在口試中，主試者切忌對被試者耍花招，故意捉弄人，這樣會造成很壞的影響。
要想對被試者有真正的了解，只有使被試者順暢自然、無所顧忌，才能使才華顯露，主試者也才能從中體察入微，對被試者的德、才、學、識全覽無餘。
不注意談話時外界的干擾。如果在口試中突然闖進他入插話，或中途接電話等，就會中斷口試，往往造成口試的遺漏和誤事。
其他。注意不要單純以學歷取人，口試時最好有上級在另一房間監聽其效果，或者錄音後重播。
不管是那一種口試方法，主試者在口試之前，都必須作好充分準備。他至少應從書面考核中已經能確認被試者是不是一位合格的人才。在正式口試時，主試者欲了解的最重要方面，