一個公司要想不斷地發展，必須具備完善人事制度。公司必須以「人」為中心來營運才好。組織問題固然也重要，我們不能忽視，但還是要優先考慮人的問題。
我們不能忽視，以一國的政治來說，則是先有政府組織，再由適當的人才來管理國政。以松下電器公司來看，還是要以「人」為中心來考慮問題。至於組織，則是為使人才得以發揮能力，才予以適當調整或設立。
等松下電器公司變成更大的企業後，或許會以組織為中心，然後納入適當的人才。但目前他們還沒有這種想法。因此，了解每一位同事的能力，就成為非常重大的課題了。
如果想讓某人任高職，不管他的年齡、經驗有多少，只要是人才就該重用，否則是自己的損失。
比如某個事業部的主管是個六十多歲的有經驗者，又是一位佼佼者，可是業績始終就是弄不好。後來由於某種機會，這個人調了職，而由一位四十歲左右、年輕又有新知識的人來接替他，這個事業部卻有了顯著的起色。究其原因，還是這個年輕人發揮了他的實力，而使其有巨大改變，這可說是實力的差距，因此不能說年輕就沒有實力。
要站在最高位置時，經驗是很重要的，進公司只三四個月是沒有辦法勝任的。但是進公司十年、二十年、到了四十年前後的員工，只要他有好的素質，有強烈的經營信念，體力上也未衰退，對工作當能駕輕就熟，所以可以期待他創下輝煌的成果。
日本公司，常常把有實力的人排在第三四位，也不重用，讓他不能充分發揮。不僅產業界有此現象，其他地方也都是這樣。從國家繁榮的觀點上、經濟上以及人才運用上而言，都是一個很大的損失。
在美國這種提拔年輕人的情況也不十分理想，但是與日本相比就進步多了。對於提拔年輕人就任高職位的問題，是非常值得我們重視的。
年齡的增長是無可奈何的事，雖然經驗較為豐富，可是體力跟不上，智力也會衰退，這是不可否認的。前年，美國的游泳選手團，平均年齡是十八歲，非常年輕，但是，實力卻非常強；日本在游泳方面的成績向來是頂不錯的，但那次美國的成績特別好。以游泳項目來說，十七八歲的人體力最為旺盛。但一般來說，三十歲可說是體力頂峰時期，智力方面，以四十歲為最高。體力、智力，過了這個階段就會慢慢走下坡，當然也有一些例外，但大體上是如此。
雖然過了四十歲以後，智力會逐漸減退，可是這些人卻仍可保持他的地位，甚至還可以擔任更高的職位，這是因為社會結構的因素所促成的。因是前輩的關係，年紀較長的人比較被人尊重，因此使他被推上更高的地位。
四五十歲，甚至六十歲，從事需要高度智力的工作，並有很好績效的人也很多，實際上還需要年輕人給他支援和協助，才可能達成的。
國家遇到困難，公司遇到困境時，要靠年輕人的力量才能突破這些難關，即使是老年人在其位，實際工作還是得求助於年輕人。長江後浪推前浪，莫讓前浪阻後浪。
現在的年輕幹部，過了十年二十年就會年老，那時不管他的地位是社長或會長，論實力已都比不上四十歲有才能的人，假如由他們來取代其職位，更能促使公司發展。但是就當前日本的情勢、人心動向來看，各種因素錯綜複雜，使得取代工作不一定能順利，但千萬記住，如果可以替代的話，對公司還是有好處的。
可是在日本，人事的替代反而會引起議論，因此公司即使想換人，也並不可能換。如果由六十歲的人來當會長比較合適，但他必須承認，四十歲的年輕人中，實力高過會長的大有人在。因此，要決定一件事時，該聽聽年輕人的意見。當然也有人會認為一切必須照會長的意見，但這時有些年輕人就不敢發表自己的看法，有時偶爾也有人發表自己的見解，這時年長的會長就會吸取年輕人的智慧，巧妙地推行工作。雖然年長但仍能自己判定最好方法，使工作順利的會長也是有的，但畢竟並不太多。因此，年輕人的意見還是很重要的。
在人數眾多的公司中，只有自我「推銷」才能得到適當的職務。
松下電器公司對於調職或人事變動，好像總是慢半拍。進入公司以後，一直擔任同樣職務的情形很多。最近公司為了培養更多的人才，也考慮到定期調職。
一般人都不喜歡調職，因為到了陌生的新環境，開始時會有諸多不習慣。
由於松下公司人員相當多，不定期的臨時調職將很費事，故訂下一個規則，比如入公司後，十年內，每兩年做五項不同的工作，以後便憑各人的本領逐漸給予固定工作。
不久前，由於公司比較缺乏廣告經辦人，便進行內部招募，沒想到沒有一個志願者。起初以為這麼多從業人員，總有數名會來應徵的，後來才知道有人是不好意思開口。果真如此，便有必要由公司來發現每人的才能，同時也要鼓勵從業人員勇於表現自己的才能。
目前，松下電器公司己有兩萬五千名從業人員，人事部門再怎麼拚命，也無法依每一位的實際能力，分配適當的工作。所以，最好是由本人安排人事，就像這樣「推銷」自己：「我來做這件工作如何？」說得極端一點，人數這麼多的公司，除非員工自我推銷，否則就無法充分了解每位員工的長處了。
了解每位員工的長處與短處，可以取長補短，提高工作效率。
人非聖賢，各有優點，也各有缺點。縱使是特別優秀的人，也有他的缺點存在。所以互相了解優點和缺點，對於人與人的和諧相處，是很重要的。
如果常以同樣的心態，觀察同事的優缺點，對於公司整體的進步與發展，是很有必要的。為什麼呢？因為共同在做事，知道了某人的長處與短處，就可以幫助他發揮優點，避免因為缺點而影響工作。像這種取長補短的作法，不僅可以提高辦事效率，更能促使各自有所進步。
小才大用，大才小用，都不是理想的用人準則，惟有適才專用，才能使人發揮他的極大能量。
由於人才的缺乏，致使很多公司和商店都在煩惱人才難求。松下電器公司也一樣有此煩惱，他們認為，只有僱用的人，才適合工作的需求，這樣才能把生意做起來。因此，不管那一家公司或商店，都應尋求適合自己立場、經營狀態的人才。僱用太優秀的人有時會有些麻煩。當然他們也是勤快的工作者，但大都會抱怨：「這麼無聊的工作，一點樂趣也沒有。」但不十分優秀的人，就會常心存感謝，滿意自己擔任的職務和工作環境而認真工作。所以有時僱用太優秀的人反而不好。有一句話說：「適合身份」，意思就是說，要以公司經營政策為前提，僱用身分適合的人。若你也能熱心地去尋求這些人，就不會覺得人才難求了。
世上沒有十分圓滿的事情，只要公司能僱到七十分的中等人才，這就是公司的福氣，何必一定要去找一百分的人才呢？
部門的職員間，或是課長級同事間，有時會產生對立，以致人際關係不能順利發展，這種現象還是不太好的，但大家都是凡俗的人，人際的摩擦也是不可避免的，所以還是要承認有某種程度的對立存在。因此身為幹部的人，要多考慮怎麼樣運用人事調動，盡量減少這種對立。
譬如說，三個課長共同管理同一部門時，即使三個人的性格相近，關係很好，實力又相當，意見也總是會分歧的。所以最好的調配是：一個富有決斷力，一個有協調能力，另一個富有行政力，共同組成一個理想的業務隊伍，這樣一來便能效率高而對立少了。因此，幹部級人員就應具有這種面面俱到，妥善搭配工作人員的能力。幹部的對立是要極力避免的，但如果自己也是當事人，事情會變得較難解決。這時，最為妥善的辦法是分配給每個人不同的任務。
松下曾經勸告過一位當會長的人說：「你最不對的地方就是叫你的朋友進你的公司當幹部。」他請他的朋友當公司的常務，這一點很不妙。他應該事先向他的朋友說：「你來我的公司工作，是否能有當我員工的意識？如果你有這種意識，我是非常歡迎你的。但是如果你只是想來幫忙的話，你最好不要進我的公司，我希望你在公司外幫助我就好了。」如果會長不事先講明的話，他就會成為一個在你公司內的「朋友」，而不是你的員工了。一旦產生這種結果，當彼此的意見對立時，因為你要顧慮到朋友之意，所以本來應該嚴正地批評他的事，就說不成了。甚至於你要想下決斷時，這位常務不同意就是不同意，於是往往會發生不必要的對立。因此，對包括自己在內的人事調配，應當要用心考慮才可以。
造成家族企業的重大危機，其原因之一就是隨意安插外行的人擔任重要的工作。
由於經濟界的不景氣，一家和松下電器公司有生意往來的批發商，遭到空前的危機。當時兩百家的連鎖店，除了少數未波及以外，其餘都出現了經營危機。
因此松下就借這次機會和批發商的老闆商討，一方面聽取他的要求，另一方面他們也直率地提出自己的看法，並且採取種種對策來應急。