組織固然重要，但相比之下，健全的硬體組織則更重要。有實力者興起，無實力者消沒，所以人也需要有真才實學，才能擁有實力。這是自由主義的好處，它能促使人們不斷充實自己、培養實力。如果沒有經營產品的實力，或不稱職，就不得不敗下陣來。那麼公司要經營得當，應採取什麼樣的做法才能達到這個目的呢？
要做到這一點，松下認為應該推行「高工資、高效率」的原則，這樣大家才能獲得實惠，同時也可增加社會財富，更能充分保障員工的生活幸福美滿。員工有了安定的生活保障，才能發揮超水平的努力，勤勉工作。因此，公司完善的經營態度，往往比高額的薪資更能吸引人才。
松下長期忙於事業經營，在訪問其他一些公司的時候，發現了下面的一些情況。
甲公司薪水高，福利好，也不加班，條件可以說很好。你說員工一定很滿足吧？而得到的答案卻是否定的。不但如此，發牢騷的人比別的公司還要多。
乙公司的薪水不很高、工作很辛苦，有時還要加班。面對這種情況員工們一點不滿也沒有，稍微超過時間也不計較，上級指定的工作卻很樂意地去完成，公司上下呈現一片祥和的氣氛。
根據這種情況，松下得出以下的結論：甲公司沒有明確的經營方針，沒有中心思想。而乙公司卻有明確的目標，再根據這個目標編印「員工服務手冊」，詳細說明本公司的使命、經營方針、員工的權利與義務——，並經常加以適當的訓練。這樣員工就會感受到自己工作的使命與意義，因此會產生把公司當成自己事業的風氣。
甲公司沒有這種經營觀念，對員工要求是「給你們這麼多薪水、你們要賣力工作。」而員工也只關心薪水多少，工作時間長短，稍有不如意就發牢騷。
年輕人要求薪水多是當然的，公司努力滿足他們的要求也是應該的。可是如果沒有正確的經營觀念，對員工缺少適當的教育、指導，反而會造成對公司經營方針的不滿。
這種觀念是經營者不可忽視的，就是「經營」國家，也是很重要的一件事。
要使優秀的人才，發揮特長，必須要給予他良好的環境和適當的安排。
報紙上曾有這樣一則有趣的報導，英國的國營企業、公共企業等機構的二十一位最高負責人，組織了「國營企業首腦集團」，想借集團的力量和政府商討國營企業的共同問題。為什麼要組織這個團體？據該報報導說，主要是有兩件事情使他們不滿意。
第一個不滿是薪水過低，所以要先從提高自己薪水的要求開始行動。據說，他們的年薪大約是一千四百鎊左右，而這六年來一直沒有調整過。但是在通貨膨脹的情形下，難怪他們感嘆：「處在這物價高漲的時代，生活真不容易」了。
第二個不滿，據說是政府對他們的企業經營過分干涉。英國鋼鐵公司董事長曾說過一句話：「英國鋼鐵公司效率差，原因就是政府過分干涉。」國營企業不是只有鋼鐵公司一家，其它企業都可能遭遇同樣的問題。
第三不滿是外部干涉太多，不能自主，但卻要負全部責任。也就是說，經營上的虧損和失去和諧的勞資關係等，都得受政府和國民的嚴厲追究。
總之是權柄旁落，待遇又差，責任太重，覺得很不合理。英國是君子的國家，國營企業機構的最高負責人，在人品、才能應該都是超一流的；這樣優秀的人怎麼會經營不順利呢？，究其原因就是在於沒有給予這些人適當的待遇和應有的照顧。假定一個名廚，不給他必要的工具，叫他空手烹調，相信他一定會大嘆「巧婦難為無米之炊」了。如果菜做不好要追究責任，可是干涉過多，薪水又低，無論是誰都要喊一聲：「那太殘酷了。」不管多麼優秀的人，若要他發揮才能，必須要給他優良的環境和適當的安排。
同時，日本也在做「國鐵」首腦的人事調動，並且已經決定新任的正、副總裁。國鐵的大問題尚未獲得解決，因此新首腦的期望很殷切，而如果想收到預期的效果，政府應該怎麼做？怎樣配合？英國國營企業首腦集團的這個故事，不是很好的啟示嗎？
一個集團或公司如果選擇了某個人，就要信任他，讓他全權負責，獨立作業，這樣才能有利於他發揮自己的特長。松下集團公司的企業制度很早就已實施了。最近有很多人在研究這種制度，也有很多公司，已經開始採用這種制度，並且常常接到別人詢問松下公司到底是如何在實行，其實松下自己也認為各種制度總是具有長處和短處的。
松下集團之所以實行企業部制度，是因為工作的種類增加的緣故。工作種類增加了，就得一個人做兩種或三種的工作，在小規模經營時，由一個人來經營就足以應付，但工作一增加，一個人就不可能樣樣都能了解。
隨著時代的進步，松下公司開始生產電熱器。但是時代的進步，客戶有種種要求，松下公司不得不著手來做。要做電熱器當然需要各方面的技術，也要作研究開發的工作，所有的東西都要自己擔當，所以電熱器的部分他們就想請別人來分勞。既然要請人擔當，倒不如將所有的責任由這個人來負責。一般公司如果要是聘請人，就會告訴被聘請者「你只擔當製造的責任」就夠了。但松下卻沒有這樣做。
松下曾對一位負責人說：「我想設立一個電熱器部，你來負責吧。但是不光是製造、銷售，甚至於應該發展什麼研究工作，一切的一切當作一個事業都由你來做，非常重大的決策時，你可以跟我商量。我現在正忙著其它的事情，實在照顧不過來，但是客戶的需求，使我們公司不得不做電熱器的工作，我也想做，但我不太懂，你來幹吧。」這「你來幹吧」一句話就把這個人派為企業部的最高負責人。所謂最高負責就是全部授權給他，業務內容全部委託他。這是松下企業部成立的開始。受委託的人，首先考慮到製造什麼東西，要徵募技術人員、要蓋工廠，銷售網應如何建立的問題，這全都靠他一個人承擔。選擇人選，當然是認為可靠的人，才能委託他。如果他是好人，那一切沒問題，如果不是就不會順利，這就是問題癥結所在。
「三頭合議制」的採用，使松下電器公司發揮了「三頭六臂」的神力。
所謂的「三頭合議制」就是說，要以三個經營領導階層的商議結果，而去進行每天的工作。在這裡是分別商量而展開工作的，但是在今後決定重大決策時，由這三個人的聯合協議來處理一切事務。
隨著新產品開發而進行的專門化改革實施後，一九五○年的三個企業部，到了一九五九年底，就增加為二十個企業部，使松下電器公司的業務陣容快速擴大。
為了使這項細分化的事業能更有效地營運，松下公司在一九五六年新設了包括電熱器、洗衣機、暖氣機等三個企業部的電化企業本部。到了一九五九年，又新設了無線電、電池、配電器等各企業本部，將自主責任經營的體制，更加強化。同時，為了更迅速地達成經營政策的決定，而開始採用了社長、副社長、常董的「三頭合議制」來配合多方面的事業活動。
對於各企業部長的責任經營，通常是以側面協助的形式去進行，他們認為這樣才能發揮松下電器公司的經營特色，從而使其達到今天的成果。
以往的做法是各企業部負責人，依據自己本身的職責，去經營公司的各部門，然而對於重要的問題，仍然得與社長商量，但由於公司愈來愈擴大，部門也愈來愈增加，社長的事情太忙，沒有辦法也沒有時間跟他們深入探討或商議。在這樣的情況下，他們不但會感覺不太滿意，同時對一個重要的問題，只憑兩個人匆匆數語，就作出決定，恐怕也不太妥當。
因此社長認為此種情形應該想辦法加以改善，所以在設立經理本部的同時，就決定社長這個職位，要以三個人的綜合意見去決定。這就是他們所謂的「三頭合議制」制度。
松下在競爭激烈的情況下分秒必爭，有緊要事件，不拘泥於編制或職位，迅速行動。
人員少的公司，會長和員工大概都是在同一場所工作。會長一聲命令，員工都會立刻跑到會長面前來，員工也可以不時到會長那裡去報告請示。這時，公司上下全體之間會有一種以心傳心，一觸即發的氣氛，效率也將因而提高，大家可以愉快有勁地工作。但當業務擴展、員工增加之後，工作的推進及氣氛，往往就充滿所謂的官僚習氣。
因為公司規模一大，必須有規劃嚴謹的組織去推行工作。但往往因為過分拘泥於組織，以致公司的幹部與一般員工之間的意志很不容易溝通，而使效率降低。他們通過討論，作出了這樣的建議：積極地提供意見，即使是新進職員也是該說的就毫不客氣地說，該要求的就明確地要求。
這也就是說，真正緊要的工作不可拘泥於編制或職位，務須迅速處理。這樣，社長才能盡快獲知重要的事情，並在適當的時假做適切的處理。這就是所謂的「整體經營」，也是松下電器公司的良好傳統。但最近他們自己也覺得這種良好的傳統好像漸漸消失，譬如說，幹部人員告訴職員某些緊急事項，就會