在經歷了太多次以後，很多問題在反反覆復的糾結中被想得很透徹了，拉拉對面試已經稔熟於胸，熟到什麼程度呢，這麼說吧，要是陳傑在面試中提出100個問題，拉拉事先能準確地猜到其中的90個。
聖誕在家歇了兩天，26號那天拉拉精神狀態不錯。她被安排在第二個面試，提前10分鐘到的，對前台一報姓名，很快就有個著銀灰色套裝的女孩迎了出來，招呼拉拉道："是杜小姐嗎？我是HR的艾瑪，請跟我來。」
艾瑪一面帶著拉拉往裡走，一面問拉拉，"您要不要先休息五分鐘？洗手間就在那邊。」
拉拉忙道謝，不論是前台還是艾瑪，都給她留下了訓練有素的感覺，進而延伸為對SH這家公司的初步好感。
陳傑正坐在辦公桌前，一抬頭見艾瑪把人帶來了，這第一眼，陳傑的眼睛就一亮，心裡已經有了幾分願意。他想，看來老獵推薦杜拉拉還是有他的道理的。
不等艾瑪介紹，陳傑起身招呼說："是拉拉吧？"一面伸手有力地和拉拉握了一下。讓座道，"請坐！喝點什麼？茶？還是咖啡？"拉拉說："給我一杯溫水吧。"艾瑪馬上送進來一杯溫水，退出去前輕輕帶上了門。
拉拉也在仔細觀察陳傑，她注意到，陳傑的眼睛很有神，看上去是個頗有智慧的人，而他那一下握手的力度，讓拉拉猜測他應該是個果斷而堅定的人，他對拉拉適度的熱情，分寸拿捏得挺好，這也令拉拉對他有了初步的好印象。
果然如老獵所說，兩人初步算是來電了。
陳傑讓拉拉先做自我介紹。拉拉介紹了自己在DB的職責，團隊的組織架構，最近幾年的主要業績，以及性格特點。說完正好十五分鐘。
陳傑點點頭，問拉拉，"能否舉一個例子，說明在資源有限的情況下，你是如何設法完成任務的？請把當時面臨的困難、任務，你想到了怎樣的辦法，採取了怎樣的行動，最後結果是怎樣的，都說出來，說得越詳細越好。」
拉拉說了自己當年裝修上海辦的故事。找了六個多月的工作，這個故事她在各種各樣的面試中已經頗說過幾次了，假如要講她受過的那些難處，她的付出，她的成就，她的蛻變，她是怎麼當上經理的，這場裝修是她這輩子也繞不過去的故事，即使某一天，"一定要當上經理"這件事，對她的生命來說，意義已經像蟬翼那樣輕薄，但在當時的她，那就是理想。因此，即使是重複講述，也不能減少一個人追求理想時激情和意志的光芒。
拉拉講到一多半的時候，忽然意識到自己講得很細，她有點不好意思，問陳傑："是不是太細了？"陳傑說："不不不，我正想聽你講得細緻一些，我好從中了解當時你解決問題的思路。」
當拉拉講完裝修故事，陳傑也在心裡跟著拉拉輕舒了一口氣。他看了看自己的筆記本，按計畫繼續發問。
一個小時很快過去了，陳傑似乎也問得七七八八了。拉拉正在疑惑，只有兩個關於社保和勞動法的問題，可以算得上從C&B的水面上輕輕掠過，其他問題基本是繞開C&B的，難道他就打算不碰了么？
這時候，陳傑笑著望著拉拉說："呃～～能介紹一些你們公司C&B方面的情況嗎？比如戰略，任務，項目，人員配置，都可以。」
拉拉一聽，心說：C&B，終於來了！她挺了挺腰板，暗自給自己打氣，說："那我先說說我們的薪酬戰略吧！DB的目標是做行業的領導者，配合此目標，我們的薪酬體制是為了吸引業內的優秀人才，保留和鼓勵那些認同公司價值觀並為公司發展做出貢獻的員工。所以，公司的薪酬戰略是讓員工在總體收入上達到75分位，以確保我們的薪資水平有競爭力--嗯，簡而言之，就是我們要做行業的老大，所以我們要用最好的人才，因此我們的PAY（指給員工的薪酬待遇）也要是最好的。」
拉拉說完暗暗觀察了一下陳傑對自己這番關於C&B的開場白的反應。陳傑聽得很專註，並記錄下了"75分位"幾個字。
拉拉繼續說："我們實行的是寬頻薪酬制，這是去年下半年開始實施的。在此之前，我們沿用的是多層制。」
陳傑很感興趣地"唔"了一聲，又記錄了"寬頻制"幾個字。
拉拉見自己才講了兩段，陳傑已經做了兩次記錄，心裡有點沒底，便含笑問道："我繼續嗎？」
陳傑做了個鼓勵的手勢說："是的是的，請繼續。有疑問的時候，我會打斷你的。」
拉拉穩住心神繼續介紹說："DB鼓勵員工與公司長期共同成長，這在我們的薪酬制度中有所體現--比如我們設有年資獎，金額與員工服務年限掛鉤，相當於其基本工資的若干百分比，每月隨工資發放。員工服務滿一年後，開始獲取該獎項，以後逐年遞增比例，直至20%的封頂數。」
陳傑插進來問了句，"年資獎要達到20％，員工得服務滿多少年？」
拉拉說："五年。」
陳傑點點頭。
拉拉繼續說："此外，我們還設有住房基金--每到年終，公司會往員工個人戶頭存入相當於其全年收入的15%的基金，當員工需要使用時，可以提出申請，但是使用比例要和服務年限掛鉤，滿一年可動用基金總額的10%，逐年遞增，滿十年後即可全額申請。如果員工中途離開公司，提取比例亦按服務年限而定，比如某人賬戶里的基金總額是10萬，而他離開時在公司服務了5年，那麼他只能帶走這10萬的50%，即5萬。不論是年資獎還是住房基金，都是服務時間越長受益越多。」
陳傑說："我記得你前面曾說過，你們的員工中60%以上是直接參与銷售的銷售人員，那麼大部分一線銷售人員，人均年收入能達到什麼水平呢？」
拉拉說："我估計是15萬左右。」
陳傑點點頭說："那麼，公司用於GUARANTEE PAY（固定收入，這部分收入和員工的表現無關，不需要鑒定員工的業績表現，只要員工正常上班了，就能獲得。與之相反的則有年終獎、銷售獎金等）的錢不少呀。」
拉拉說："據我所知，其實行業里排名頭幾家的公司，員工總體收入是差不多的。雖然我們用於固定收入的花費比競爭對手高，但那只是各公司花錢的側重有所不同，人家可能把錢更多地花在業績獎金上了。比如我們一線銷售人員的達標獎是每月5000元，而對手的達標獎是6000元，但他們沒有那20%的年資獎。說穿了，花出去的錢大家都差不多的，只是各家怎麼來玩手上這一把牌罷了。」
陳傑笑道："我問個比較直接的問題--拉拉，你是怎麼知道別家公司的薪酬數據的？你並不負責C&B呀，前面你也提到，你在HR系統里是看不到薪資方面的數據的。」
拉拉解釋說："競爭對手之間互相挖人是家常便飯，面試的時候，各家薪資福利的設置我們面試的時候都要問的，面試多了，行業里有點名氣的公司，他們的薪資體系有什麼特點，我心裡還是有數的--我不用查記錄，主流的幾家公司都有哪些福利，是基本工資比例高還是獎金比例高，肯定不會弄錯，甚至他們的福利名稱、他們各項補貼的具體金額，我都能說出來。」
陳傑見拉拉說的時候，語氣很乾脆，目光更是炯炯，顯得頗有自信，不由讚許地點點頭，又問道："我相信，行業的頭幾家公司都是雄心勃勃要做領導者的，況且薪資總體水平也不相上下，那麼為什麼會出現有的公司是固定收入比別家高，而有的公司是浮動收入比別家高呢？你覺得這上邊HR的意圖有差異嗎？」
拉拉爽快地說："我覺得有差異--這跟公司的文化有關，也跟公司的高管有關。」
陳傑笑道："那麼，你的意思是不是HR是在按高管的意思辦事？」
拉拉趕緊澄清說："我的意思是HR政策畢竟是要配合公司的整體戰略目標，並適應公司文化--在DB中國，HR總監是向總裁報告的，錢怎麼用，HR的想法肯定要總裁點頭才能實施。我知道有的公司，中國區HR總監是向亞太HR報告的，可我想，即使在虛線報告的情況下，HR也不可能自說自話撇開總裁就定下薪酬體制了。」
陳傑又做了一次記錄，一邊點點頭，鼓勵道："繼續。」
拉拉定了定神，說："我剛才提到文化--我覺得美國公司，普遍來說，更注重過程的管理，他們信奉有正確的過程就會有正確的結果，另一方面，我相信這也和美國的《反海外腐敗法》有關，因此美國公司相對歐洲公司而言，表現出更願意在員工的固定收入部分支付較多的錢，也會在員工的福利上投入更多。歐洲公司則相反，像我剛才提到的DB所使用的住房基金，這類和年資捆綁起來的福利，他們根本不會使用，他們更願意讓員工直接感受每月拿到手的現金有多麼的多，這樣能更直接地刺激員工多做指標，以便多拿銷售獎金。」
陳傑說："這兩種不同側重的薪酬模式，會帶