企業：上海藍光科技有限公司
創業者：孫明
這是一個極有發展前景的新興產業，這也是一個剛剛起步的高科技企業，而這個企業和這個行業發展的道路都是一樣的坎坷。
作為國內首家從事氮化鎵基藍光外延片、晶元生產的企業，上海藍光科技有限公司在2000年4月成立。但是這樣一個以生產led產品為主的企業，始終伴隨著這個行業的起伏而跌宕發展。
「在中國內地搞高科技是個很痛苦的過程，新興的經濟體研發儲備本身就不足，成熟經濟體是生產一批研發一批儲備一批，而中國內地的高科技企業現在還處於追趕過程當中。」上海藍光總經理孫明總結了這幾年從事高科技企業的感受。從研究到產業化，中國內地目前的高科技企業都面臨這樣的過程，而這個過程中除了技術要保持領先之外，技術人才、管理人才和資金投資方等各種關係的和諧調節，成為制約高科技企業發展的最重要的障礙。
上海藍光面臨著與其他高科技企業同樣的問題，因此雖然在2000年就成立了公司，但是前期的科技轉化就花了四五年的時間，而好不容易投入生產之後，技術人員管理企業也影響到了企業的合理髮展。孫明正是在這樣的背景下，出任了上海藍光的總經理。
上海藍光的主要股東是黑龍江省大正投資集團、北京大學、上海張江高科股份有限公司、上海張江創業投資有限公司、浦東科技投資有限公司等，註冊資金1.2億元。
孫明就是上海藍光最大股東黑龍江大正投資集團在企業發展的關鍵時刻派來的關鍵人物。他在2006年3月份接手上海藍光，用他的話講，是來這個企業做一個過渡領導的，自己心裡根本就沒有充分的準備。但是這個過渡的領導在董事會上就被直接任命為總經理了，而且他沒想到這個位子一坐就坐到了現在。
「我的本來目的是為了上海藍光來尋找合適的總經理人選的，做的第一件事情就是更換現有的技術團隊，引進新的技術人員，在任命我之前，我已經從台灣請來了高級的工程師。」雖然沒有心理上的準備，但是孫明既然要接手上海藍光還是有備而來。
孫明接手公司以後就從技術著手開始恢複生產，並根據產品的市場需求進行重新定位，這個過程需要一個季度。上海藍光從2002—2003年推出第一代產品，2004—2005年推出第二代產品，產品的品質在提高，但是客戶的要求也在升高。孫明分析了上海藍光出現的問題：「上海藍光的產品技術和生產規模之間的矛盾同時出現在了那個時期，產品和市場有一點脫節，所以當時沒有得到市場的認可。」
上海藍光當時所面臨的問題，實際上是大多數led企業同時都出現的。作為上海藍光的主要產品led，是20世紀七八十年代才開始研發的，而此時中國內地與境外的技術差距有30年左右。當大正投資集團涉足這個產業的時候，技術上處於領先地位的台灣企業開始大規模進入大陸市場，2000年前後進入產業化過程，而在2003—2005年間，led產品由於受到激烈競爭的關係其價格降到了之前的1/10。
孫明回憶起當時的情景，「國內的同行業從技術研究到產業化再到規模化，需要艱難的過程。投資方始終在技術問題與規模問題之間忍受煎熬，上海藍光直到2005年3月份才實現了資金的平衡。可以說，上海藍光從2005年末—2006年12月份，主要面臨的還是技術更新的問題。這個企業從人才的引進到促進企業成形，經歷了大約兩年的時間，這個過程相當痛苦」。
正是針對於上海藍光的情況，孫明上任之初就給自己定下了明確的工作任務：來上海藍光就是要做七件事，七件事情做完就走人。孫明告訴記者，他要做的第一件事是更換好一個技術團隊；第二是實現贏利；第三是培養好自己的研發團隊，使上海藍光在世界範圍內的人才競爭中居於中流位置；第四是籌集到二期的擴建資金，1個億左右的新廠房建設，7000萬左右的二期投產資金；第五是籌集到三期擴展的資金；第六是爭取在2008或2009年實現在a股或h股上市，籌集到更多的資金，為這個企業的整合發展做好準備；第七是找到一個非常國際化的總經理，這個企業到那個時候將面臨更加國際化的市場，從採購、生產到銷售都會是全球化的。
「我現在可以說，這七件事我完成了一半，如果這七件事都做到了，那股東投資就有了信心。其實我不用對股東做更多的解釋，只要你做到了，資金不是太大問題，現在投資方對這個行業的前景了解得已經非常清楚了。」孫明更有信心地規劃著上海藍光的發展。
在公司處於陣痛發展的過程中，身為這個公司經營者的孫明開始著手解決三個問題：第一是信心的問題，第二是人才的問題，第三是管理的問題。他分析，2005年之前上海藍光面臨的是技術問題，考慮如何縮短與國際先進水平的差距；2005年到現在是規模問題，以後幾年也是規模問題，如何使產品的價格成本降下來。
在孫明解決這幾個問題的同時，他要讓資金方對這個企業和行業充滿信心，這對於上海藍光的發展相當重要。「第一要讓資金方充分了解這個行業，第二是看到技術的水平，如何超越別人，還有就是自己的研發團隊。股東關心的是蛋生雞還是雞生蛋的問題，經營者要說到做到，否則資金方的信心會受到很大的打擊。經營者的膽子要大，告訴投資方這個事要怎麼做，在董事會猶豫的時候要先去做，然後在做的過程中告訴董事會目前的技術已達到什麼水平了；另一個是經營者敢不敢擔責任的問題，這決定股東是否對你信任，是否願意為你投錢。做到這些，要讓董事會看到你的計畫。」孫明知道自己作為經營者的責任和義務，他相信經過自己的努力會讓企業有很好的前景。
「人才是高科技的核心，尤其是我們這樣的新興企業。這些年來我們是以北大的技術為基礎，引進了美國和我國台灣地區的團隊，包括購買了技術，並自己保持持續的研發。」上海藍光明白，要讓自己的產品受到市場的歡迎，技術含量的提升是當務之急。
在技術層面上，上海藍光的壓力是巨大的。資料分析，led這個產業，中國台灣平均的開發程度要比中國內地高20個百分點，而日本又比中國台灣地區高20個百分點，而這時日本比中國台灣地區高過40％的技術已經完成了。孫明的困境在於，上海藍光只能是緊趕慢趕地跟著他們跑，在上海藍光的產品還沒有完善的時候就沖入市場，「早些年要找到好的科技人才都很難」。
正是在這樣的背景下，孫明首要的工作是從吸引人才入手。而關於高科技企業的「人才經」，孫明有自己的一套見解，「人很關鍵，怎麼能把人找來，讓他們相信你。引進的人怎麼能用好，這些都是困擾高科技企業的世界難題」。
求才若渴是孫明經常掛在嘴邊的話，所以他剛來到這個企業的時候就開始在人才的引進方面做了大量的工作。「這個圈子很小，我們開始是通過朋友圈子尋找這方面的人才。因為這個行業里技術比較先進的是我國台灣地區的企業，而台灣人卻是十個有九個不願意來大陸工作」。上海藍光針對這個情況做了大量的工作，從細微方面關心他們的生活和工作。「我們千方百計把這樣的人才請進來，讓他們先看看這個企業怎麼樣。人才到這個企業來首先是對這個企業有沒有信心，如果來了，第一印象是這個企業還可以，第二個印象則是這個企業還想做事情，第三個是這個企業已經開始做事情了，第四個是他跟你做有前途，而不是個人對他們怎麼怎麼好，這個方面對留住人才的作用不是很大的。所以人才首先認可的是你這個平台，然後人才會越聚越多」。上海藍光依靠自己務實創新的精神，吸引並留住了許多人才。到目前為止，上海藍光已經吸引到了4名台灣的高級人才，根據孫明的透露，還會有兩名人才會隨後加入進來。