人的重要性毋庸多言。不僅僅是員工，創業企業需要的各種資源歸根結底都是人的問題。資金投入的決策者是人，客戶訂單的決策者是人，合作達成的決策者是人，受聘選擇的決策者是人……無論是股東、客戶、合作夥伴還是員工，創業就是與人打交道的職業。
令創業者苦惱的是底子薄、實力弱，如何吸引並留住人才。我們研究的成功創業者的留人之道，幾乎都可以概括為「情感留人、待遇留人、事業留人」三大方法。
創業者「揭竿而起」時，事業還只是腦海中的藍圖，待遇自然比不上大公司，能吸引人才「屈就」的只有創業者自己。能否用自己的理想引領別人的理想，能否用自己的激情點燃別人的激情，是創業者必須經歷的考驗。
創業者的為人是無處不在、無時不在的影響因素。尤其是核心團隊的凝聚，情感留人是首要因素。在我們研究過程中，有一個非常突出的感受——無論創業者是外向還是內向，無論他們是否善於表達，我們都會感受到他們的說服力。這種說服力體現的形式可能不同，有的是非常誠懇的態度，有的是超凡脫俗的氣質，有的是一針見血的分析，有的是百折不撓的執著，有的是熱忱友好的性格，有的是邏輯嚴謹的理智……但無論形式如何，他們都由此傳遞出對事業的信仰和達到目標的信心。這種激情如此強烈，你可能不贊同但你願意提供幫助，這就是創業者的魅力。
這只是情感留人的「第一印象」。創業都有一個過程，團隊每天摸爬滾打在一起，一起拋灑汗水、一起承受壓力，創業者的為人在一次次挑戰中將不斷被驗證。所以能最後拉出一支隊伍來的，毋庸置疑一定是基於相互間的信任。所以說情感留人沒有技巧，任何技巧只是一時的，真正持久的只能是人的本質。這就是我們耳熟能詳的「商道即人道，做事先做人」的道理所在。
曾聽一位原來當過廠長的國家部委領導講過一件小事。廠里有一位女工結婚，跑到厂部請他當證婚人，他答應說一定去，但可能不會留多久，因為工作排得非常滿。婚禮那天，正是廠委開會的日子，他中途請假去證婚。幾位廠委領導很奇怪，為最一線的女工婚禮休會是否有必要。他鄭重地請大家體會一下，一個大廠普通的一線女工，她提出這個請求需要多大勇氣？這是一種怎樣的信任和希望？然後，他懇請與會同志們暫短休會，相信婚禮來賓會理解他儘快返回會場的重要性。這位女工此後的表現，以及廠里此後的氛圍，大家可想而知。
信任對於團隊「神經末梢」的影響尚且如此，對團隊核心的影響就更加深刻而久遠。
創業「奇人」史玉柱能在慘敗後東山再起，團隊的因素公認是第一位的。這是怎樣一個團隊？由史玉柱「珠峰事件」可見一斑。面對巨人大廈的失敗，史玉柱打定主意做腦白金。工作計畫布置完後，因為報批等工作，一直忙碌的史玉柱有了一個月的空餘時間。他決定去他一直很想去的地方——珠穆朗瑪峰。
「我們從登山大本營，從5300米的地方往上登的時候，實際上那個地方規定是不準隨便上的，要上的話就必須要雇當地的導遊，因為上面很危險。但是雇一個導遊要800塊錢，我們想省800塊錢，因為當時我們的經濟情況不好，就沒雇導遊，我們4個人就那麼上去了。
「上去之後果然在冰川裡面迷路了，背去的氧氣也吸光了，那時候是認為自己回不來了，我就跟其他三個人說，你們回去吧。我的體力已經耗光了，又缺氧，連一步路都走不動了，如果走一步一定要坐下來休息一會兒然後才能走下一步。
「後來覺得要天黑了，只要天黑肯定要凍死的，零下二三十度吧。我讓他們走，但他們不願意走。
「還好，我們其中一個隨行的後來找到路了，然後他們把我拖著，沿途自己咬牙就爬到路上。到路上就簡單了，儘管是很窄的一條路，但是有路就好辦了，因為那個路都是下坡，就是機械地走，最終就走下來了。」
就是這一批死都要死在一起的幹將，鳳凰涅槃，打造了腦白金傳奇。我們案例研究的一位同仁曾感慨，這樣一個團隊，無論他們做什麼都會成功的，只是時間早晚罷了。
無論是當初做巨人集團成功的時候，還是中間失敗，直到後來腦白金的成功，這支隊伍一直都跟隨著史玉柱。「很少有被挖走的，總部肯定一個都沒有。」史玉柱總結的原因很簡單，「我覺得還是大家志同道合，大家還是覺得，我們這些人湊在一起還是能幹出一番大事業的。另外一個我對他們還算真誠。就是不騙他們」。
情感是在日常工作與生活中建立並深化的。待遇是其中很重要的一個「測試」。待遇不僅僅是薪水、福利等物質條件，還包括崗位、許可權，甚至態度。創業者能不能真正做到分享，做到尊重，待遇是顯而易見的「風向標」。
創業企業物質條件一般來講並不豐富。越是如此，稀缺資源的分配越能彰顯出創業者的真實思想。
3m公司有名的「15％規則」就是允許每個技術人員在工作時間內可用15％的時間來「干私活」——即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利於公司。
不僅是時間上的分配，還有一系列的待遇支持和激勵：誰有新主意，他可以在公司任何一個分部求助資金，新產品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉陞等激勵。一個員工開始創新時是一位基層工程師，當他創造的產品進入市場，他就變成了一位產品工程師；當產品銷售額達到100萬美元，他的職稱、薪金都變了；當銷售額達到2000萬美元時，他已成了「產品系列工程經理」；在達到5000萬美元時，就會成立一個獨立產品部門，他也成了部門的開發經理了。
案例來源：網路，作者：於保平
創業企業可能沒有如此充裕的時間和資金，但創業企業的成長空間給予創業者很多待遇資源——職位、股權、期權等等。而在資金並不充裕的情況下，獎金額度雖然不大，卻越發顯出「含金量」，恰恰比大公司作同樣安排更有效果。創業者可視實際情況應用。
值得一提的小技巧是，同樣是獎金，但更好的方法不是現金直接發放，如果相應的換成西藏旅遊或海外培訓效果更好。現金花過就忘了，而一次特殊的經歷可以讓人回味綿長，甚至終生難忘——正如創業本身。
事業留人包括三層含義：一是團隊與創業者有共同的理想，也就是相同的事業追求；二是他們相信創業者能夠帶領他們實現理想；三是創業者能夠給他們發展的空間。
有共同的事業追求，團隊才會匯聚在創業者旗下。如果在創業過程中，人才發現與創業者追求的事業並不一致，他們終將選擇離開。如果他們發現雖然追求一致，但創業者並沒能力帶領大家實現，他們同樣會另選他途；即使前兩個層面都滿足，但人才如果不能分享成功——事業在發展，而他們在原地踏步，那麼他們只有兩種選擇：要麼承認自己能力不足，而另選他途；要麼認為受到不公正待遇，而離開。所以共同的事業是形成團隊的根本原因。
由此可見，三種留人方法不是也不可能是相互獨立的。不用情感留人，員工就不會相信能夠得到公正的待遇，分享事業的成功；不用待遇留人，員工也不會相信情感的真誠，不會相信自己可以分享事業；不用事業留人，員工即使建立了情感、得到了待遇，終將離開去追求自己的事業。
因此，創業者需要從以上三個方面全面吸引人才、建設團隊，缺一不可。