創業原則
13 創業者要從日常事務中脫身。
一部科幻小說講了這樣一個故事：一個人突然獲得特殊能力，能調控自己身體器官的運行。他開始嘗試把每個器官指標調整到最佳值，並因此而享受身體的最佳狀態。然而，器官一經調控就無法回到原來的自行調整的狀態。隨著調控的器官增多，他每天沒時間做別的事，時時需要監控各器官指標。故事的結局是，他被累死了。
創業者隨著公司的發展、人員的增加，需要處理的事務自然不斷增加。這就要求創業者不斷提高自身管理水平，學會用制度運行企業，否則，只能像小說的主人公一樣疲於奔命。這樣的企業不但長不大，更會因為日益激烈的競爭而被淘汰出局。
企業是制度在管理，還是創業者自己在管理？一個簡便的測試是，創業者離開企業一段時間，看企業是否能運轉正常。不然，創業者就還是那個事必躬親的「保姆」。
所以王石去登山，是對萬科管理水平的最好宣傳。這種管理水平是日常點滴中積累起來的。通過1998年初萬科公司發生的一件事就可以體會到這一點。
萬科公司上海分公司是大分公司，在整個萬科公司的業務中舉足輕重。不幸的是1997年這個分公司的部分高層管理人員發生了集體受賄事件，導致萬科對上海公司進行大換血。
1997年末，萬科從總部派出新的三駕馬車，分別擔任上海分公司的正、副總經理和市場部經理，接管已嚴重受損的上海業務。年輕的新領導班子臨危受命，急赴上海，夜以繼日，重整業務，成績顯著。然而，一件意想不到的「小事」，卻使得這個剛組成的領導班子差點解體。
1997年大年三十，勞累了一年的萬科人力資源部總經理剛處理完年底最後一點工作，興沖沖準備度假時，上海分公司一個銷售主任飛抵深圳總部，向總部投訴——上海分公司違反人事制度把他解僱了。
原來，這個當地的銷售主任同總部剛派過去的銷售經理髮生了嚴重的工作衝突，以致於工作不能正常進行下去。在會上，這個銷售經理當場表示要炒掉這個主任。會後，他徵得一同派來的正、副總經理同意後，第二天解僱了這名銷售主任。可是這名被解僱的主任認為：上海分公司違反了萬科公司的制度。因為萬科的人事制度是：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應該是降職，如果降職後仍然表現不好，才能將其辭退。另外，公司《職員手冊》在解僱員工的程序上明確規定，要辭退一個員工，也必須在徵得分公司老總和總部人力資源部共同同意、並徵詢職委會(工會)的意見後方可進行。因此，僅憑他因工作問題與上司發生衝突，並不足以將其辭退。所以，秉性嚴謹的上海人，一氣之下，大年三十向萬科總部討「說法」來了。
人力資源部經理接到投訴後，拿起電話調查此事。調查過程中了解到：上海分公司堅持認為該員工不服從管理，應該予以辭退；同時銷售經理也表示，如果萬科總部要撤銷這個決定，他就立刻辭職。人力資源部經理為難了。上海分公司的做法顯然不符合程序，可是上海分公司已經出了公告。讓其收回成命，就意味著不僅要失去一名剛派去的高級管理人員，而且對新管理層的士氣影響巨大。兩權相害，取其輕吧！為了維護上海分公司管理層的權威和尊嚴，人力資源部經理還是決定支持上海分公司，同時告誡上海分公司下不為例，並將此處理意見反饋給職委會。
本來這個事件到此可以告一段落了。可是，職委會收到事件調查報告後，對此立即提出了異議，認為既然《職員手冊》是公司員工應該遵循的規章大法，為什麼不遵照執行？如果開了這樣的先例，是不是今後任何一個部門經理只要對員工不滿意，都可以隨意辭退？那員工的利益還如何得到保障？因此，職委會對辭退該名員工表示反對，認為這樣的先例不能開。於是官司打到了董事長王石的檯面上。不愧是萬科這個富於理想主義公司的領頭人，王石經過同上海分公司新的領導層充分溝通之後，說服他們收回成命。於是上海銷售主任保住了飯碗，但受到降職降薪的處理；而三駕馬車變成了兩駕，銷售經理辭職了。
做房地產生意的人都知道，地產行業是地域性特點最強的行業，很難在異地取得成功。而萬科恰恰能把它在深圳取得的成功在中國其他城市進行複製，從而成為中國目前最成功的房地產公司。萬科地產跨地區取得成功的原因之一，就是萬科公司有尊重製度和做事按程序的文化。說白了，萬科的公司制度是真制度，因為萬科公司的大部分人能執行它。因此，萬科的外地分公司才能最大限度貫徹總部的意志。這如同一個國家的法律一樣，大部分人能執行的法律才是真法律；而真的法律才能規範人的行為。離開了真制度再完善都等於沒制度。
聽說過這樣一個故事。大學生們看到一本書——《msdos操作系統》，厚達789頁。所有人都哄堂大笑。笑什麼？老外太笨了，這麼一個dos操作系統還要789頁的書來講解，太誇張了。後來，其中一個大學生被分配到工廠，把這本書給機床操作工看。當初中畢業的機床操作工也學會dos系統的時候，他真正被震撼了。
我們調研一家台灣製造企業的時候，同樣見到類似的「愚蠢」制度。這家企業生產計算機機箱，工人需要手工往機箱上擰螺絲。螺絲放在操作台上的一個盤子里，盤子被分割成一排小方格，每個方格里都放有螺絲。工人們按順序依次取一枚螺絲擰到機箱相應的位置，非常純熟。我們仔細觀察發現，即使機箱背面的6個螺絲是同一規格的也被放在6個連續的格子里，而不是放在一起。請教的結果是，這樣不用工人記憶不同的數字，效率更高，且不易出錯。
量化、細緻的管理制度可能顯得笨，卻是確保結果的唯一方法。越是在複雜系統中，越能顯示出這種制度的優越性。正如「牛頓找針」的測試：
據說牛頓在一次實驗中，將一枚針掉在地上。牛頓會怎樣尋找這枚針呢？
測試得到的答案有——
（1） 蹲下仔細找。
（2） 把所有的燈全都關上，然後只開一盞燈，逆著光線的方向在地面上觀察反光現象，發現針的位置。
（3） 用一塊強磁鐵在地面上移動總會找到的。
（4） 不找了，使用備份的針。
原題的答案是，牛頓在地上打格子，並且按照順序編號。然後按順序查找，終於在某個格子里把針找到了。
很多人都會想這是個極其愚笨的辦法，有打格子的時間，早就把針找到了。
這個測試考察的正是管理者需要的思維方式。管理者是方法的研發者，所以目標不是解決一個具體問題的最優技巧，而是解決一類問題的通用制度，要學會提煉一定會解決問題的一般方法。因此，好的制度不是要求執行者具有多高的智商或者有什麼特長；恰恰相反，即使一個新人也可以按圖索驥，並達到預期目標，這才是好的制度、有效的制度。這就要求制度要細，創業企業在這方面要注意積累並不斷細化。
好的制度在真和細的基礎上要不斷優化，精簡制度條款，提高執行效率。這是更高層面的要求。這樣的制度，已經從管人的層面上升到激發人的層面，因此而具有美的特徵。
一位叫阿克頓(1834—1902)的英國歷史學家講過一個分粥的故事，可以給創業者們一些感性的體悟。
有7個人組成的小團體，其中每個人都是平凡而且平等的。他們沒有兇險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定製度來解決每天的吃飯問題——分食一鍋粥，但並沒有稱量用具或有刻度的容器。
大家試驗了不同的方法，發揮了聰明才智，多次博弈形成了日益完善的制度，大體說來主要有以下幾種。
制度一：指定一個人負責分粥事宜。很快大家發現，這個人為自己分的粥最多。於是又換了一個人，結果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克頓的結論是：權力會導致腐敗；絕對權力絕對腐敗。
制度二：大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等於承認了個人為自己分粥的權力，同時給予了每個人為自己多分粥的機會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃得飽而且有剩餘，其餘6天都飢餓難挨。大家認為這種辦法造成了資源浪費。
制度三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但不久他開始為自己和溜須拍馬的人多分。不能放任其墮落和風氣敗壞，還得尋找新思路。
制度四：選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和制約。公平基本做到了，可是由於監督委員會常提出各種議案，分粥委員會又據理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。可見，如果制度效率不高，就要吃涼粥，就要影響當初制定製度時所要達到的那個目的。
制度五：每個人