企業：普元軟體技術(上海)有限公司
創業者：劉亞東
1995年，劉亞東和田溯寧、丁健從美國歸來一起創立亞信，後來劉亞東又先後擔任亞信的執行副總裁、首席運營官(coo)。1998年，劉亞東從亞信退出。3年後，他重新出山，和此前同為亞信高層，曾擔任過副總裁、首席技術官的黃柳青共同創立普元軟體技術有限公司，註冊資本為310萬美元。
而他瞄準的是構件化。
他認為，各個國家面臨的問題完全不一樣。在企業管理已經比較穩定和成熟的時候，寫軟體，尤其是寫企業管理類的軟體，其關鍵是如何能夠用計算機技術來解決企業管理中面臨的流程自動化的問題。這個問題在美國是非常現實的，管理相當穩定，計算機的手段卻很落後，要把這個問題解決掉，需要一個產品。這個產品創新的過程產生了像甲骨文(oracle)等一系列類似的公司。而在中國，企業要解決的問題是沒有人解決過的，是反過來的一個問題。管理相當不成熟，處於不斷發展變化的過程中，要解決的是：如何在互聯網的環境下提高一個企業在發展中的管理水平。
如果用一個產品來幫助中國的企業解決它在管理過程中所需的軟體問題，那這個軟體天天都要變。如何能夠用一個軟體來解決不斷變化的管理體系的問題呢？
例如金融、電信等這些面向海量客戶的服務行業，客戶為公司帶來收益的同時，公司也為每個客戶付出了成本。隨著競爭的加劇，公司就得為不同的客戶設計出不同的產品，並制定不同的價格，計算不同的成本，不同的企業之間通過差異化競爭來取得最大回報。例如對銀行來說，就是不同的理財方案;對電信來說則是不同的資費和優惠措施;而證券公司的經紀業務也要設計不同的傭金制度。
有沒有這樣一個產品，它非常成熟可以直接拿給客戶用？顯然不存在。普元因此致力於將軟體做成像積木一樣。由普元提供很多的「積木塊」，這些「積木塊」使得任何一類管理流程自動化都可以用這個「積木塊」搭出來。同時，普元提供一個運行的平台，告訴客戶每個「積木塊」之間怎麼去溝通。這樣，當管理髮生變化時，如業務流程從三步變成了七步，通過「積木塊」就可以很快把業務流程重新「搭」出來了。
這樣一個好構思，為什麼歐美等發達國家沒有做呢？其實，國外很早便有公司做類似產品，也就是能夠從軟體初始開發的時候就用構件技術搭建。但到現在為止，大多公司都失敗了。談及失敗的原因，黃柳青表示，其實並不是先行者的技術做不好，而是因為美國的主流客戶應用不在這個領域。美國大型系統已經發展多年，要重新用一套新的技術和方法構建，其中的難度是可想而知的。而且開發這樣一套系統需要投入巨大的人力和物力，很多公司沒有等到那一天便支撐不下去了。
但是，在中國這樣的系統是有其市場空間的，因為中國的大型系統還處在發展的初期，如果能夠有一套提高開發效率的體系，自然可以吸引用戶，同時在國內開發這樣的產品，其投入和國外相比還是少了許多。普元抓住後發市場的特徵和機遇，實現超越，在這個領域擁有了國際競爭力。
如今，普元eos構件復用率在60％以上，它有利於信息化用戶通過構件化積累企業知識，降低維護成本50％、提高開發效率70％以上，並有利於應用系統的長期維護和發展。
然而，對於中間件和平台類的廠商，銷售渠道的建設非常不易。他們需要搭建的是整個技術產業鏈，其中甚至包括與媒體、學術界和政府的聯繫。普元高級副總裁楊勇說：「我們普元的營銷和其他公司的營銷是不同的，我們更關注整個產業的營銷，而不僅僅是單個產品的營銷。如果不能對構件技術產業進行營銷，再好的營銷都是有問題的。而要做一個真正的基礎軟體公司，我們會採用更多國際上通用的方法和營銷手段。」
儘管廠商與渠道之間的關係十分微妙，但普元認為只要把握住幾點，相互的協作還是不難達成的。首先軟體廠商要拿出自己的核心產品、殺手級應用，找到它的用戶，這樣才能更好地建立和穩固渠道。這就是說，軟體公司首先要把自己的事情做好，把產品做好，品牌做好。要讓合作夥伴賣你的產品能夠掙到錢。否則他可能會暫時幫你一把，但不可能跟你走。其次，就是雙方要建立共贏的關係，利益上的分配要合理。第三就是保持良好的人際關係。普元還組織編程比賽活動，並建設面向eos程序開發的社區，以期使更多的人站到「構件」這桿大旗下。
「業務模型、技術都不是問題，但這裡……」劉亞東指了指自己的腦袋，「想法是最重要的——做一家創業企業就像種樹，樹要長得高大，必須不斷地把多餘的枝丫砍掉，這樣主幹才能茁壯」。