馬化騰喜歡鑽研技術，並熱衷於招攬技術人才。因此當他2009年在成都高新區投資5.5億元建設研發中心的時候，就表示第一批招募本地技術人才就要達1000人，2010～2011年每年還將增招30％的人才。因為在馬化騰看來，人才確是制約中國互聯網發展的瓶頸，不能不重視。
多年的創業經驗，讓馬化騰意識到，人才是制約互聯網發展的瓶頸。
在互聯網中，從收入來看，最大的一塊市場無疑是網路遊戲，但當今的網遊幾乎走的都是從國外引入的方式。我國互聯網行業和歐美、韓日如此的市場相比，最大的區別確是人才短缺。因為中國缺少策劃、美術、編程方面的人才，缺乏有經驗的人才成為制約中國互聯網發展最大的因素。
在馬化騰的帶領下，騰訊長期關注的熱點確是人才問題，尤其是從內部來看，馬化騰最關注的確是人才。馬化騰從多年從業的經驗得知，企業最關鍵的是人才的培養，一個企業未來能走多遠、產品能夠為用戶創造多大的價值，都體如今對職員和骨幹梯隊的人才培養上。馬化騰看到了事實上很多行業和企業都不缺乏資金、機會，但實際上最制約其發展的因素便是人才。
騰訊正是看到這方面的因素，因此對內對外都一直強調，人才是企業發展、互聯網行業發展的最根本要素。
而關於騰訊的人才戰略，馬化騰和他的團隊很注重人才梯隊的培養，騰訊除了騰訊研究院之外，還有一個騰訊學院，目的確是希望能夠在內部培養人才。
關於老職員，騰訊提供培養機制，建立職業發展通道。另一方面，騰訊還積極從外部引入不同行業的專業化人才。馬化騰關於人才培養方面，要求還在不斷提高。
騰訊從一家技術型的公司，演變成一家綜合性的互聯網服務商，很多方面還很缺乏。這需要引入志同道合的專業人才，包括品牌方面、網路方面、搜索方面、網路廣告方面、電子商務方面等，馬化騰認為這是未來需要花更多時間來關注的。
馬化騰還認為，和人才分不開的另一個方面確是創新。騰訊在求生存階段採用的學習型創新方式，讓其成為業內的標杆企業。當騰訊從一些好的實踐案例中學習到一些適合中國互聯網本土市場、本土用戶需求的精髓時，不僅僅是簡單的會抽取和複製，並且是會在此基礎上結合自己的一些特色和優勢，整合創新後再進行應用。
馬化騰覺得騰訊在這方面如今還處於打基礎的階段，不過在互聯網基礎技術上，騰訊的研究投入不少。「我們成立了一個騰訊研究院，在很多與基礎性和互聯網應用還不太相關的方面投入了大量的精力研究，我相信這個效果會慢慢的引入到我們的產品中，我們的服務才會被大家看到」。
在創新投入方面，騰訊每年的投入沒有一個具體的比例數字，不過目前，騰訊有基本上接近一半職員都是開發、研發人員，各自在騰訊的基礎性研究、平台、產品方面進行投入。就整個研發人員占整個公司職員比例來說，在整個行業中是最高的。馬化騰還表示，這一力度，未來只會多不會少，還會繼續加大。
說到騰訊在創業時期的成長經歷，不能不提那些最早投奔騰訊而來的創始職員們。馬化騰也一直強調，假如沒有他們，就沒有騰訊的今天。
而提到騰訊的創始精英，就不得不提李華，他是騰訊職員中的第一個「外部分子」。畢業於湖南某大學的李華，是騰訊最早招聘的外地大學生，2000年大四沒畢業，他就到騰訊華強北（深圳重要的電子市場所在地，類似於北京中關村）辦公室來敲門了。
李華在學校時學習成績不錯，曾擔任該校計算機協會的主席，人也很活躍，口頭表達能力也很出色，可謂是學校的風雲人物。專業對口，加之又有社團經驗和動手能力，所以李華順利進入了騰訊，內部編號為18。
其實，李華當時收到過多家公司的錄用通知，其中包括華為。華為的錄用通知是李華連過了5輪面試才拿到手的，這讓李華的很多同學都非常羨慕。但最後李華卻選擇了騰訊——一家在當時看來隨時可能死掉的小公司。但後來事實證明，李華的選擇是明智的。
在騰訊，李華深切地感受到了創業者們的親密無間，馬化騰、張志東、曾李青等多名創始人平易近人的態度和創業的激情令李華神往。
2008年奧運策略實施完畢後，李華離開了騰訊。離開騰訊之後的李華，受到了眾多公司的邀請，多家海內外互聯網公司都通過獵頭聯繫過他，希望他能夠加盟自己的公司。一家被澳大利亞媒體集團買下的某著名海外社區，甚至以CEO的位置利誘李華，但都被他一一拒絕。李華只對他們說了一句話：「騰訊給了我一切，抱歉……今天的李華遵守自己和騰訊之間的君子協定，不做互聯網。」
在騰訊內部，編號為20的職員名叫馮磊，他於1999年畢業於重慶某大學，畢業後在重慶天極網工作。後來看到騰訊招編輯的信息後，直接加了馬化騰的OICQ號，通過OICQ，馮磊了解到了騰訊編輯崗位的要求和薪酬，於是決定前往。
2000年春天，馮磊正式上崗。他是騰訊招聘的第一個編輯和UI（用戶界面）設計人員，也是騰訊首頁的第一個設計者。馬化騰非常重視用戶體驗需求，也重視對同行的學習和借鑒，並要求在此基礎上進行超越，這種做事風格給設計騰訊首頁的馮磊，留下了很深的印象。
馮磊至今對馬化騰在改版會上提出的多個一針見血的問題念念不忘，馬化騰這些為人做事的細微之處給了馮磊極大的影響。
創辦騰訊的時候是5個人，因為分工明確，各有所長，他們把自己的團隊形容成了一個組合。
5個人卻分為4塊，除馬化騰外，其他4位創始人每人單獨管一塊：
張志東管研發，研發分客戶端和伺服器；
曾李青管市場和運營，主要和電信運營商合作，也出外找一些合作機會；
陳一丹管行政，負責招人和內部審計；
許晨曄管對外的一些職能部門，比如信息部、對外公關部，最開始的網站部也在他的管轄範圍內。
同時，這個5人組合所確立的決策體系也頗有新意。
陳一丹負責行政和財務，曾李青負責營收。最開始的時候，在組織結構里他們二人很容易針鋒相對，所以兩個人經常會發生一些爭端，當然這些爭端對事不對人。張志東往往會在這個時候「挺身而出」，發表自己的意見。技術出身的張志東，多少有些偏執。但有一點值得肯定，張志東認理，當然這個理是他認為的理。張志東往往會第三個發表意見，也確是說，當曾李青和陳一丹爭論的時候，張志東會依據他的評判標準進行「站隊」。
許晨曄，一個十足的「好好先生」，很多時候他會站在多數派的那一邊或者棄權觀望。他在整個決策體系里起個平衡的作用。
馬化騰總是在最後最關鍵的時刻發表意見，他負責整個團隊的臨門一腳，或者是在2∶2的時候出來一票定乾坤（儘管這種情況不多），或者是在許晨曄棄權變成在2∶1的時候，將自己這一票投給多的一方，變成3∶1，同樣是一票定乾坤。
為什麼最初的創業組合是5個人而不是3個或4個人呢？直到今天，才顯示出了馬化騰這個「方案」的明智和正確。試想，假如只是馬化騰和張志東、曾李青3人的話，這3個十分有自己獨特個性的人一旦遇到分歧，很容易一拍而散。而5人決策體系的建立，就很好地避免了這種情況的發生。
2001年後，隨著業務的做大，騰訊做了第二次組織結構調整：讓R線（研發線）和M線（市場線）並舉，其他職能部門形成支持體系的結構。R線由張志東統帥，M線由曾李青帶隊。這個調整凸顯了曾李青和張志東的強項和地位，同時也能起到相互制衡這兩個人的作用。
不過這個劃分也有其弊端，問題在於，哪些屬於研發範疇，哪些屬於市場範疇，多少依然有些劃分不清。因為很多產品並不是一開發出來就能賺錢的，怎麼平衡新產品的短期營收和長期回報之間的矛盾，本身確是個難題，因此這個劃分所起到的制衡作用是有限的。
不過基於QQ的會員業務增值項目，是最容易得到支持的。這個項目對張志東和曾李青都是有關聯和觸動的，這也是為什麼這個項目第一輪被馬化騰槍斃掉還能通過的緣由，因為還有另外兩位重量級人物在支持。
伴隨著薪酬體系的調整，騰訊在2006年後，又在內部組織結構上作了一次大的調整，「四橫四縱」的格局由此誕生。
「四橫」是4個支持體系，一個是行政職能部門體系，一個是運營維護支持體系，一個是創新研發體系，另一個是職員成長體系。
「四縱」和資本市場息息相關，是4個產生正現金流的業務單元，分別為：互聯網增值業務、移動互聯網、網路廣告和互動娛樂。
4個支持體系中，行政職