與很多矽谷技術人員的理想相同，李彥宏的理想是希望靠技術改變世界。因此他特別看重團隊中的技術人才，因為他知道，假如不能成為一個招攬人才的領導者，自己的理想是不會實現的。
發展到今天，百度已經成長為一家7000人以上的大公司了。儘管如此的公司在國內並不少見，可是7000人只干一件事的公司卻寥寥無幾。而如今百度7000人都在做著同一件事，這時候，怎麼兼顧效率就變得至關重要。
怎樣在一個公司規模增大的情況下仍然保持比較高的工作效率？李彥宏首先想到的是文化，他的觀點是：
1．無障礙的溝通，即部門和部門間溝通需要打破圍牆。
2．沒有部門利益，只有整體利益。我們的利益都是同樣的，不要說我是產品部我要追求這個，我是銷售我要追求那個。銷售不是說多出幾條廣告收入就增加了，假如廣告條數增加影響了用戶的使用，也意味著以後的廣告會減少。每當有矛盾時，你就會發現，我們的目標實際上一直是一致的，利益也是一致的，部門利益確是整體利益。這是簡單可依賴的一部分。
3．以身作則，言傳身教。文化不是說的，身邊的人會看你在做什麼？怎樣做的？你遇到問題的時候是如何處理的？如此的東西才是真正的百度文化。要想公司優秀的文化能夠傳承，就要讓下屬和新來的職員看到，公司每一個人是如何做的，這是能夠把文化傳承發揚光大的有效方法。
在管理上，李彥宏同樣有很深的考慮，而且已經有了明確的想法。從組織結構和人才培養與選拔上，百度會推行一些新政策，做一些新嘗試。
例如，李彥宏曾表示，「我們未來會對更多產品嘗試以建立事業部的方式來運營。如此，有助於明確負責人，使責任權利統一，從而減少流程提高效率。」
對於輪崗制度，李彥宏如此認為，「輪崗實際上幫人們換位思考，成為團結協作的催化劑；同時它關於我們培養自己的人才是一個不二法門。因為做過不同的部門，今後就有可能做這幾個部門的上級，在職員的晉陞時，輪崗經驗也會是一個重要砝碼。」
百度公司還有著重要崗位雙打制，李彥宏表示，「一方面要求每一個管理者都培養自己的接班人，與此同時，在一個崗位上，可以設立副職。業界有很多成功的例子，如騰訊就有CEO和總裁，以及兩個CTO。」
百度公司創建之初，除了財務、出納、行政外全是技術人員，李彥宏和徐勇兼做銷售，專職的技術人員有5人，其他都是兼職的北大、清華學生。不是不想多招幾個技術人員，只是因為當時國內真正懂搜索引擎技術的人才太少，於是只好一邊干一邊培養技術人才。
此後，李彥宏的技術團隊一步步從5個人發展到了150人。從拿到德豐傑投資第一筆融資到後來摩根斯坦利、高盛、瑞士信貸第一波士頓等公司都在積極尋求百度海外上市的合作，從第一個客戶矽谷動力發展到後來的兩萬客戶，百度能有如此的輝煌不能缺少李彥宏帶領的技術隊伍和他不變的專註理念。
李彥宏為了招聘第一批工程師，在清華和北大的BBS上發了一條招聘信息。崔珊珊確是被這個帖子中的言語所吸引，並通過面試成為公司的7位創業人員中的一位。當時崔珊珊還在中科院讀研究生，與她同時進入的還有一名北大的學生、一名北郵的學生和交大的博士生郭眈。如今，崔珊珊和郭眈都已經成了百度的技術總監。
另一個「元老」齊玉傑在加盟百度前，已經收到了幾個大公司的Offer，但後來聽到自己十分喜歡，也對自己影響很大的一本書《網路編程》的譯者就在百度，感覺距離一下就拉近了。如今他已經做過競爭情報系統、貼吧等很多項目，擔任了項目經理，也能夠和Google如此世界性的超級企業在技術上一較高低。這在中國沒有幾個公司能夠做到，甚至沒有幾個公司能夠給工程師提供如此的機會，但百度做到了。
後來，無論是崔珊珊依然郭眈、齊玉傑談起應徵百度那段經歷，言談中仍然對當初的選擇自豪不已。他們認為在百度工作是快樂的：與一群聰慧人共事，與國外的一流工程師鬥法。鼓勵創新，容忍失敗。走在百度的研發部門中，不時可以看到有人穿著拖鞋一屁股坐在其他工程師的桌上探討問題。令人愉悅的是思想的碰撞。如今擔任架構設計師的陳競凱說過：我喜歡和這兒的一群聰慧人談話，可以迸發出很多火花。或許你的想法在這兒被打得一塌糊塗，但你能夠得到意想不到的收穫，可以不停地學到新東西。正因為這樣，百度的研發部門無論怎麼缺人，但在招聘中從來不降低要求。
百度的公司文化確是鼓勵探索，容忍失敗，假如不是如此，那麼在技術上只能故步自封。在搜索引擎市場激烈競爭的情況下，李彥宏給百度旗下的工程師們營造了一種很好的工作氛圍。比如，在百度公司內部有一個技術委員會，全部是由技術層級達到五級的工程師組成。百度一年有兩次評審，只要達到了某一個層級，他的工資下個月立刻就上升到相應的層級。「技術委員會的同事平時也和大家一起工作，每個工程師的水平高低，體如今工作中，誰的心中都是雪亮的。工程師最喜歡的確是當面說清楚，一切憑實力說話。」崔珊珊如是說。如今百度的技術委員會有9名成員，不過經過最近一次新的評審，估計這個群體又會擴大了。
其實，李彥宏認為人才關於搜索引擎技術來說相當重要。對此，崔珊珊有如此的解釋：搜索引擎技術新並且有相當的難度，假如用原有的方式來做，恐怕發展不了這麼快。要大家創造性的發揮，在一件事情可做可不做的情況下，有責任心的人就會主動去做。百度很好地做到了尊重人才這一點，並且實踐表明，發揮了很大的作用。雖然技術級別有差異，但百度工程師從來不認為他們的工作之間存在高低之分。不少單位講究薪酬待遇「背對背」，互相不公開，事實上工程師最不喜歡的確是凡事還得猜測背後有什麼文章。做技術的人，個性一般比較直率，不會今天纏著老闆談談加薪、明天再找老闆要要獎金，他不滿意不會掛在嘴上抱怨，可能就直接走人了。因此，百度在職稱評定和薪酬待遇方面，總是公正公開的。
人才一直是百度最花心思培養和扶持的。百度僅僅用了半年時間就將公司僱員人數增加了一倍，而上市對百度來說意味著融資渠道的拓展和市值的提高，而更重要的是，上市給了百度一個理順公司治理結構、調整公司管理方式的機會，而這種人員調整，在百度上市後已基本實現。
其實，早在進行第三次融資前後，百度就開始對其公司管理層按照上市公司要求做了梳理。其中也包括對高層管理人員的調整。
2004年1月，百度將原副總裁朱洪波任命為公司COO（首席運營官），2004年9月，百度又一改成立5年來不設CFO（首席財務官）的做法，任命普華永道的合伙人、財政部會計準則委員會諮詢專家王湛生為公司CFO。到2005年1月，百度又邀請鳳凰衛視著名主持人、製作人梁冬加盟，擔任副總裁，強化市場營銷和品牌推廣工作。與此同時，百度的共同創始人之一、原公司CEO徐勇卻在2004年12月份悄然離開百度，在當時接受《第一財經日報》記者採訪時，徐勇曾表示沒能親歷百度IPO是他最大的遺憾。而值得注意的是，長期在百度工作的百度市場總監畢勝也在七月初離開了百度。
在一系列高層調整之後，通過CEO（首席執行官）李彥宏、CFO（首席財務官）王湛生、CTO（首席技術官）劉建國、COO（首席運營官）朱洪波、副總裁梁冬如此的架構，迎接上市的百度新管理層團隊業已顯露雛形。並且，這些「新進人員」都不負眾望地為百度帶來了新局面。
首先，作為普華永道國際資本市場部的合伙人，王湛生負責為亞太地區，特別是為中國的企業的IPO、私募及跨國併購等活動提供審計和諮詢服務。而在之前的6個月里，在資本市場上他也一直幫助百度，從挑選承銷商到與美國證監會的溝通，都扮演了極其重要的角色。作為鳳凰衛視娛樂節目《娛樂串串SHOW》的前主持人、節目製作人，梁冬讓百度在市場、公關方面的動作如「串串SHOW」般地招數層出。梁冬到任之後，一向以低調謹慎著稱的百度開始頻頻成為各大媒體的報道對象，從2005年赴美上市，到接連推出百度、胡潤「百富人氣榜」，主辦百度城市狀元媒體活動，推出百度標準指數，並將「百度」由名詞變為動詞，推出「百度一下」的概念。
更大規模的人才打算還在後面，百度在6月18日舉行的招聘會上招收了65名職員，而僅相隔3個月之後，再次大規模開展人才招募。百度在2004年年底的時候職員數是300人，但僅僅五個月後職員人數就壯大到700多人。百度有關人士稱自從創建以來，百度人力方面的缺口一直存在，這次招聘儘管規模較大，但也同百度公司及中國搜索引擎產業自