馬化騰的創業史，確是中國互聯網產業高歌猛進、跌宕起伏的歷史。10年間，那位曾經年少靦腆的潮州兒郎，在歲月的洗禮和市場的風雲變幻中，時刻以自己正確的選擇與判斷，左右著騰訊和夥伴們的命運。
馬化騰一直強調核心能力要做到極致。要多想怎麼通過技術實現差異化，讓人家做不到，或者要通過一年半載才能追上。但「挑食」的同時也要注意「營養的均衡搭配」。
馬化騰在選擇產品之前，會考慮它離核心競爭力有多遠。比如做電腦商情、人才招聘、旅遊，這些都是傳統行業將互聯網作為工具而已，與馬化騰的核心競爭力離得很遠。包括B2B（企業對企業的電子商務交易方式）業務，與消費者沒有什麼關係，因此馬化騰不會去做。
可是，隨著百度C2C（個人對個人的電子商務交易方式）產品的問世，讓騰訊的拍拍和阿里巴巴的淘寶等涉足C2C業務的企業，面臨新一輪的爭鬥。這關於在2007年9月才開始試運營的拍拍網而言，無疑又是一次考驗。
面對大家對騰訊競爭優勢的質疑，馬化騰早已胸有成竹。他還是堅定地認為在C2C業務上，騰訊有很多核心競爭力。首先，騰訊擁有互聯網增值服務收費和無線增值服務收費等很多收費模式。其次，網上購物開始走向普通老百姓，騰訊擁有大量的用戶資源。馬化騰承認，「淘寶對培育網上購物市場起了很大作用，我們也感受到這個業務的實用性和前景」。騰訊這方面的資源依然比較全面的，可是這塊業務是免費的，需要「燒」很多錢。同時，馬化騰也明確表示：電子商務不會成為騰訊以後發展的重心，最大的重頭依然廣告。
致力於核心能力，這與騰訊掌門人馬化騰的產品思路密不可分。馬化騰每天都會花大量的時間和精力，來體驗公司的產品和服務。之前在一個主題名為「產品設計與用戶體驗」的內部講座中，產品的核心能力成為馬化騰特彆強調的重點。馬化騰認為，任何產品的核心功能，關鍵在於解決用戶某一方面的需求，如節省時間、解決問題、提升效率等。簡言之，其宗旨確是能幫助用戶，而產品經理確是要將這種核心能力通過技術實現差異化，將其做到極致。
在產品設計上，馬化騰最大的目標確是將產品在某一方面的功能做到極致化。「我們不能做人家有我也有的東西，否則總是排在第二、第三，儘管也有機會，但缺乏第一次出來時的驚喜，會失去用戶的認同感。這時候，你第一要關注的確是你的產品的硬指標。」馬化騰這麼認為。
比如騰訊在做網路播放器QQ影音的時候，在產品指標上曾經也有很多選擇，但當時馬化騰就提出：「我們要做的事實上確是一個播放器，並不是所有的用戶都需要高清。」因此儘可能地播放更多類型的音樂文件也就成為了QQ影音的目的，至於網路播放、交流、分享功能等，最後都被砍掉了。
事實上馬化騰的想法也很單純，只要用戶能說「我這個破機器，其他軟體不能放，只有QQ影音能放」這一句話，QQ影音在播放功能上的差異化口碑就能夠傳出來，「用戶就知道你行」。最後測試表明，QQ影音推出之後的發展勢頭很好。取得如此的結果正是因為QQ影音無論是在核心性能和速度上，依然在播放能力、佔用內存等最基本的硬指標上，都遠遠超越了競爭對手。
在強化了核心競爭力之後，馬化騰忽然意識到：騰訊的管理團隊和業務架構已經無法滿足現有的發展需求。也確是說騰訊到了需要注意「營養搭配」的時候了。
馬化騰不乏擔憂地說過：「2005年是我們管理團隊和業務架構改變最大的一年。原有管理模式已經跟不上形勢，組織架構太扁平了，我們不具備國際化的能力。」2005年，儘管騰訊已經擁有了30多個業務部門，職員超過3000人，可是這麼大的公司，包括馬化騰在內的高管層幾乎都是沒有跨國經驗的管理者。意識到必須做出改變的馬化騰開始到處召集人馬，發招聘啟事，通過獵頭介紹，甚至不惜「挖角」競爭公司的職員。在經過幾個月的調整後，騰訊公司在2006年，架構調整完成，管理制度得到進一步完善。
2000年前後，互聯網應用剛剛興起時，網吧里人人都在聊QQ。可是隨著寬頻業務的普及，到2003年時，網吧里更風靡的應用變成了網路遊戲。從那時起，馬化騰意識到假如沒有轉變，騰訊就要「等死」了！
於是，馬化騰制定了「要讓騰訊的產品屬於所有人」的策略轉型。這意味著，這家擁有中國最大流量的互聯網公司，希望有朝一日能變成在中國網路中影響力最大的企業霸主。
事實上，馬化騰的危機感是很強的，當時微軟的即時通信工具MSN在中國也興起了，他當時想——是等死依然找死？於是，心一橫作出了上述決定。
無比看重用戶的馬化騰開始用各種辦法黏住用戶，運營網路遊戲是其中之一，進入門戶領域也是基於這個緣由作出的重要決定。很多人說馬化騰不專心，可是騰訊公司是有這個餘力的話，幹嗎不做別的呢？假如不能創造出更多既吸引網民又能增值的業務，騰訊絕對死定了！
如今的年輕人差不多人手一個QQ號，當中的很多人還長期活躍在線上。也許他們關於「增值服務」這個名詞會覺得陌生，但假如提到「QQ秀」「Q幣」「歡樂豆」等，他們一定會恍然大悟，感嘆道「原來確是這些小玩意兒啊」。不要小瞧這些「小玩意兒」，關於騰訊來說，網路遊戲和這些「小玩意兒」占騰訊總收入的很大一部分。這兩方面的銷售收入每個季度都在迅猛增長，是它們保證了這家公司足夠的經濟實力，而且為騰訊在門戶和電子商務等領域的擴張奠定了基礎。
騰訊於2001年開始大規模發行120元一年的Q卡，後來付費的服務QQ秀和棋牌遊戲相繼開發出來。如今QQ秀項目已經成為騰訊最賺錢的項目之一，也是騰訊在增值業務進行擴張的開始。在最開始的時候，QQ秀項目在騰訊內部的審批過關時，全體高層曾對一個長達80多頁、邏輯縝密的PPT進行了詳細討論。
另一方面，騰訊也開始著手進軍網遊。就網路遊戲而言，由於能夠從消費者直接獲得現金，所以正好成為騰訊危機時期的避風港。
騰訊在2003年才開始對網路遊戲進行摸索。當時盛大和九城都已經做出了不俗的成績，看到別人的成功，有百餘家公司也希望通過網路遊戲淘到一桶金，騰訊自然未能免俗地加入了其中。馬化騰承認，在網遊這個領域，騰訊的動作比較晚。最開始的時候，騰訊在考察了一圈之後，首先選擇了從韓國代理遊戲，儘管沒有出彩，但馬化騰從這次經歷中積累到了心得：一是，騰訊認清了自己的實力，暫時還沒有開發大型網遊的基礎，因此退而求其次，從棋牌遊戲入手。二是，馬化騰明確了，網遊的研發必須自己做，必須能夠控制住進度。
後來騰訊只用了4個人啟動了一個項目，確是把傳統的棋牌遊戲加上比較強的用戶感，即與QQ結合起來——這正是如今騰訊內部很常見的孵化器。他的短期目標是，通過兩三個月就推出產品。結果僅用了一年時間，QQ遊戲的風頭就直逼棋牌遊戲領域的傳統霸主聯眾，當前同時在線賬戶數達188萬。之後騰訊又開始了一個更富有雄心的長期目標：在沒有遊戲內容的情況下，先把大型網遊的框架做起來，比如大型遊戲在後端伺服器的支撐。終於，大型網遊「QQ幻想」推出了，2005年11月4日，「QQ幻想」宣布公測11天同時在線人數突破30萬人。
馬化騰認為，如今很多人不相信發行商的力量，只有等到生產商、發行商、運營商分工明確時，真正的網路遊戲工業才可能實現。在馬化騰看來，目前中國的網路遊戲市場仍然出於比較混亂的局勢，「暴利攪得人心浮動，好多小公司憑一款遊戲就做運營商，連煤老闆都在投資網遊，還夢想要上市」。
騰訊之因此開發五花八門的增值服務，後來又運營網路遊戲，最後更進入包括搜索和門戶在內的全業務競爭，都是源於馬化騰的某種危機感：門戶可以黏住用戶，網路遊戲也可以，增值服務也可以，既然我們在即時通信已滿足了90％的要求，為什麼不多做嘗試？
後來，騰訊在進入網路遊戲和門戶之後，又於2004年陸續集成了音樂、網路廣播和視頻服務。馬化騰自然看到了當中的潛在利益：一旦視頻傳播成為互聯網新的主流，QQ很可能成為一部分人首選的收看終端。2005年下半年，騰訊又做出一大冒險舉動：先是進入C2C電子商務領域，隨後聯合幾乎進入了所有已經成熟的網路業務的Google進入搜索市場。
這接二連三的動作讓人們完全有理由將馬化騰的QQ理解為一個網路版的通用電氣：隨時將賭注放在那些有望增長最快的領域。當人們問道「三五年後的騰訊會怎樣？」的時候，馬化騰低下頭，思考了幾秒後說：「三年後，網遊和無線基本上都是100個億，但網遊應該會遇到瓶