1994年，經過格力內部的民意測驗，董明珠脫穎而出，從一個最基層的業務員一躍上升為經營部部長。
擔任經營部部長不久，董明珠就作出了一個超越常理的決定：她向朱江洪總經理提出要掌握財權。這是一個非常大膽的舉動，首先格力是一家國有企業，人事的決定都要通過高層領導集體表決，董明珠這個行為顯得太張狂；其次，雖然中國人對權力的追求是眾所周知的，但一般都是背後或地下進行，絕不會像董明珠這樣明目張胆地要權。
她要財權是因為經營部和財務部的關係密切。經營部要求經銷商先付款後發貨，但客戶在公司賬上的資金情況只有財務部才清楚。一些客戶將貨款打到格力卻拿不到貨，一些客戶沒有付款卻將貨提走。有時經營部要發貨，開票員問這人是否打錢過來，財務卻總是說自己也不清楚，要查賬才知道。這樣，無論經營部如何負責，財務部不配合，也是事倍功半，難以使經營部的工作正常運轉。長此以往，只怕又要重蹈之前的覆轍，職責不清，工作混亂。這是董明珠絕對難以容忍的。
董明珠正式向朱總提出與經銷商的財務往來最好交給經營部管，這有利於工作協調。
財務部副總心裡自然不高興，認為董明珠把財務拿走就無法進行監督了。
董明珠當然知道明目張胆地要權有違常理，所以她早就想好了如何才能讓大家心平氣和地接受她的建議。她說，大家都可以監督，隨時監督。她提了兩個建議：第一，她只管錢的進、貨的出，不管用錢，這樣只有好處，沒有壞處；第二，財務也可以不歸她管，但每天經銷商的進出款必須讓財務部門隨時告知經營部。
朱江洪總經理經過考慮，也為了平衡大家的情緒，採取了一個折中的方案，那就是划出財務部的一部分歸董明珠管，也就是說，董明珠可以得到人員、職能和收款這部分的權力。
得到這個結果已經是很不容易了，總經理作出這個決定，也是頂著很大的壓力。要知道，在討論會上，很多人一聽說董明珠要權，立即有很強的情緒反應。有的人堅決反對，認為她伸手要權是手伸得太長了；有的人覺得權力都集中在她手上，犯了錯誤沒辦法收場。
其實，這些人的想法也並非就是故意和董明珠作對，或者故意讓董明珠難堪。按照中國人的慣性思維，主動要權確實是犯了大忌，何況董明珠當時剛當上經營部部長不久。
但是，反過來說，中國的企業總是發展緩慢或者快速衰亡，也正是因為這種慣性思維在作怪。人們總是習慣於循規蹈矩，不敢突破、不敢創新。靠「拿來主義」，在市場經濟全球化的今天，這樣的企業難以佔領先機，獲取優勢。
董明珠本來就是一個不按常理出牌的人。她敢於如此「膽大妄為」，一是因為她的動機是為了企業；二是她的個性使然。事實上，也正是這種慣於打破常規、不斷創新的風格，讓董明珠帶領格力登上一個又一個台階，取得一個又一個驕人的成績。
但是董明珠終究獲得了她想要的一部分財權。機會得來不易，她會慎重對待，利用這難得的權力開創格力經營工作的新局面。她和有關同事一起建立了一套循環監督機制：一是計畫受財務監督，二是財務受開票員監督，三是開票員受電腦統管監督，四是電腦統管受計畫監督。
制度建立之後，關鍵就看能否真正實行。好的制度如果沒有強有力的執行力，仍然發揮不出其應有的作用。董明珠是一個為了原則可以「六親不認」的人，所以當她強調「任何人不得有任何理由破壞以上機制」的時候，了解她的人都應該明白，誰破壞這個制度，誰就要受到懲罰。
一切都在有序地進行。很快，一個合理的網路便形成了：財務說有錢才能發貨，發貨後開票員記賬，開票單再輸入電腦。這樣財務往來多少錢都可以清楚地反映在賬上，每天都可以從賬上看到有多少資金，發了多少貨。這樣一來，董明珠隨時都可以掌握格力的銷售情況，任何業務員、經銷商都不能再像以前那樣鑽空子了。
這種操作方式最困難的就是當天清賬。以前就因為做不到當天清賬，給公司帶來了很大的損失。董明珠要求，無論多晚，經營部都要當天清賬，決不能讓當天的賬過夜。一段時間以後，經營部的同事們就養成了習慣，當天的工作沒完成，不管多晚都不會回家。
據董明珠介紹，自1995年5月以後，財務就再也沒出現過混亂，也再沒有應收賬款收不上來的現象。
在拖欠貨款成風的今天，董明珠創造了一個「奇蹟」。其實，只要我們能夠堅守原則，決不破例，就沒有我們不能創造的奇蹟。正如董明珠所說，她能夠創造這個「奇蹟」，其實很簡單：不交錢不發貨，只要認真堅持下來，就不會有什麼拖欠。當記者詢問格力與其他國有企業相比，最大的區別是什麼時，董明珠回答說，最大的不同就是格力在經營中堅持原則，沒有私利，把國企當做自己的企業來做。不可否認，體制會影響到企業的持續發展，但如果經營者有一個好的心態，不管企業是國有還是私有，都把它做好，體制就不再是問題，也就不會影響經營。
董明珠大膽要財權，是為了加強格力經營與財務的聯繫，讓自己掌握主動權，讓企業更順暢、更合理地運行。