新東方剛創立的時候，整個出國考試培訓市場魚龍混雜，教學水平良莠不齊，而且由於出國考試是短期培訓，因此創辦者的心態大多都是目光短淺、急功近利，北京培訓市場更是如此。幾年過去了，許多競爭者已經銷聲匿跡、退隱「江湖」，唯獨俞敏洪和他的新東方異軍突起，挺立潮頭。
「產業化」是讓新東方能夠從小到大、由弱到強的一個非常重要的經營思路。在20世紀90年代，民辦教育產權不清晰，法律地位脆弱，此時新東方開始進入英語培訓市場這一潛力巨大的產業，這個市場當時總值約60億人民幣，潛在市場總值為100億人民幣以上，到2005年，總值已經達到200億人民幣。按照俞敏洪的說法，新東方的目標是佔據該市場的20%，也就是新東方每年靠英語培訓所得的收入為40億人民幣。這就是「產業化」帶來的規模效應，這就是「產業化」的力量。
有人曾經將「瘋狂英語」創始人李陽與俞敏洪的運作模式進行比較，認為，李陽的煽動能力比俞敏洪強，但是後者的產業化思路比前者好。
英語培訓是教育行業中具有明顯產業化特徵的組成部分，它具備充分條件：從20世紀90年代的出國熱，到後來人們在職稱、晉陞、學習中對英語的多樣化需求以及中國加入WTO等國際國內形勢的變化，為英語培訓提供了前所未有的大好環境。據統計2007年我國有5萬多家外語培訓機構，他們演化出繁花似錦般的教學手段，讓傳統英語教育產生分工，產品鏈逐漸建立，成為知識經濟時代新的主導產業。
俞敏洪順勢而為，創辦新東方。他本人也並非未卜先知，而是他總是憑藉「比別人多做一點，比別人做好一點」的樸素創新思維往前推進。別人收費360元，他就收180元。而且他的課堂老師與學生的互動性非常好，總是充滿歡聲笑語。
俞敏洪認識到，培訓學校雖然很多，但是普遍沒有做大，主要原因就是對個別教師過分倚重，依賴性太強，而每個教師又可以開一個公司，但是公司卻又沒有做大。所以俞敏洪需要找更多的合作夥伴，幫他提高英語培訓各個環節的質量。這些人不僅要專業知識和能力過硬，而且要和俞敏洪本人有共同的辦學理念。他首先想到加拿大的徐小平、美國的王強等同學或者好友。他相信這些人在思維和能力上能夠擔當起辦好新東方的使命，合作也會堅固和長久。
徐小平、王強、包凡一、錢永強等人陸續加盟新東方，他們分別在出國諮詢、基礎英語、出版、網路等方面各盡所能，為新東方學生搭起了一整條順暢的英語領域的通道。比如有學員報了俞敏洪的出國考試培訓班，他就可以領取由包凡一出版的學習教材，還可以就出國相關事宜諮詢徐小平，同時可以參加錢永強負責的「在線教育」進行學習。這既適應了學生的多樣化要求，也反映了新東方的產業鏈模式。
在俞敏洪和他的團隊不懈努力下，新東方取得了很大的發展。2000年，俞敏洪及領導團隊成立了東方人投資有限公司，向教育產業化運作邁開了一大步。同年，新東方與聯想合作，由聯想注資5000萬、新東方出品牌資源各佔50%的股份成立了聯東偉業科技發展有限公司，專門從事新東方遠程教學。這是新東方與外界進行的第一次正規合作，新東方的教育理念與教育精神通過現代化科技以更快的速度滲透進社會。
此後，新東方逐步完善對英語培訓市場的細化，它在幾乎每一塊市場都佔有一定份額，在每一個領域都有專業人士負責。到2001年，新東方已建立了比較完備的出國考試培訓、基礎外語培訓、出國留學服務教學體系和其他相關產業體系，市場拓展到中國20多個主要中心城市，奠定了新東方在中國外語培訓市場的霸主地位。
2006年，新東方在美國上市。它通過自己的發展壯大從一家粗放型的外語培訓機構發展成為一家能夠接納國外投資、與國際接軌的集團公司。這正是新東方產業化的體現。俞敏洪本人也表示過，上市所融得的資金，同樣按照新東方的產業化思路，將被投入到擴展產業化發展的計畫中去。
依照對產業化思路的運作，到2006年新東方在全國已經擁有34所分校，而且它已經進入到了職業教育領域、出版和雜誌行業，同時也已進入遠程教育行業。與聯想合作的遠程教育成為全國最大的英語教學網站，軟體開發公司已經開發出30多個軟體，銷售額超過2億元。在2008年3月，俞敏洪透露，新東方將在北京建設一所佔地500畝的私立大學，預計投入8億元，籌款20億元以上，建立基金會，用來運營資本補貼學費。俞敏洪想把它建成一所最多可招收5000名本科生，以經濟、法律、商學、哲學、宗教等專業為主的小型大學，招生主要面向農村孩子。
整合後的新東方綜合實力將更強大，優勢更明顯。俞敏洪領導的新東方已經形成了教育的良性循環，正式走上了產業化發展的道路。
俞敏洪的產業化發展之路，是從騎自行車往電線杆上張貼招生小廣告開始的，是從只有13名學生上課而且晚上停電還得點蠟燭的培訓班開始的，是從只講出國留學英語的單一形式開始的，是從一個人又當老師又當業務員又當校長開始的。
俞敏洪這條產業化發展之路，走的路雖坎坷曲折但是沒有失去方向，因為他頭上有通往成功的北斗星，他有「從絕望到希望」的必勝信念，所以他能堅定不移地走下去。