李寧公司剛創辦時，是李寧和幾位退役的隊友，還有李寧的家人一起在操作，那時的「李寧」是個十足的家庭公司。到了1992年，李寧就開始有意識地聘請專業人才加盟。為李寧公司發展起過關鍵作用的第二任總經理陳義紅，就是被李寧從當時有名的運動服生產企業十佳公司請來的。
陳義紅1991年加入李寧公司，從生產總監開始做起，一步步升到總經理職位。李寧是一個很會管理的人，他懂得知人善用。對於職業經理人，他很信任，也充分授權。曾參與李寧公司股改的股改專家劉紀鵬回憶說，每一次去談判，或者談合作，李寧都會帶上陳義紅，看得出他對陳義紅是很信任的。自1998年去北大學習，李寧就淡出了公司的日常經營業務，而把業務全權交給了總經理陳義紅。
憑著李寧作為世界冠軍的全民影響力和陳義紅的銷售才華，李寧公司以每年超過50%的增速飛快發展，1996年銷售額已達6.5億元。雄心勃勃的陳義紅，躊躇滿志地提出了「1997年過10億元」的目標。李寧給了陳義紅四年時間，但從1997年到2001年，李寧公司的銷售額一直未能越過10億元。李寧意識到，10億元也許就是陳義紅的「天花板」。他權衡再三，還是下定決心，委婉地請陳義紅找一個「助手」。
陳義紅推薦了張志勇，一個學財務出身的上海人。2001年，35歲的張志勇接替陳義紅出任李寧公司的總經理，這個從畢業就一直在李寧公司工作的財務總監十分穩重，被認為「對系統和制度有執著的追求」。張志勇在接下來的兩年多時間裡使公司年銷售額突破了10億元——這曾經是讓李寧頭疼多年的銷售瓶頸。
早在1997年，李寧本人就在公司明確提出，高層領導（包括自己在內）的所有親屬離開公司，他本人明確表示，不想因親緣關係而影響公司的現代化進程以及公司的股份制改造進程。正是因為當年李寧的決心，使得張志勇在2001年讓一批不適合公司發展的老人離開公司和重要崗位時，阻力小了許多。到了2004年2月，公司整體專業化戰略向前推進時，從寶潔空降至李寧公司做副總經理的伍賢勇，已經非常順利地適應了李寧公司的發展環境。在處理人事問題上，許多民營企業很難跨越過去的坎，而「李寧」卻非常順利地跨越了。
這個時候，雖然李寧公司在發展中並不缺乏資金，但是為了改善公司的管理能力，以及準備在香港上市，李寧公司採用了與眾不同的策略。2003年1月，新加坡政府投資公司TETRAD以及中國國際金融公司所屬的CDH基金公司進入李寧公司，並進入董事會。「李寧」通過引進這兩家戰略合作夥伴而引進了這兩家公司的先進管理理念。這種一箭雙鵰的大手筆策略，有效地解決了公司發展中的管理問題，這些往往是其他民營公司想不到或者做不到的。此外，李寧公司請李奧貝納廣告公司作為李寧品牌的發展顧問，請新華信為公司建立起了規範和專業的績效管理體系。
2005年底，李寧公司找到了樂淑鈺出任品牌總經理。樂淑鈺非常強勢，對李寧產品的設計開發進行大刀闊斧的革新。她指斥原有的設計是「垃圾」，導致李寧的一些設計師辭職，其中有些人是李寧曾花費很大心血培養起來的。「李寧」在向一個現代的品牌公司前進，但是顯然，它遠遠跟不上樂淑鈺的步伐。
樂淑鈺給「李寧」帶來了新鮮、銳利的空氣，但是她所掀起的震動過於巨大，很可能破壞大於建設。儘管如此，她的激進實驗還是被允許持續了將近一年。2006底，樂淑鈺由於「健康原因」離職。張志勇認為樂淑鈺的溝通風格與李寧公司的文化沒有吻合。雖然這次合作很短暫，但是我們可以看出李寧公司對高端人才的渴求以及李寧本人對選拔人才的態度，都是非常科學和積極的。
李寧對公司的人才培養異常重視，對待元老級員工也很慷慨義氣。2005年7月，「李寧」上市一年後，陳義紅及夫人控制93%股權的上海泰坦公司用4481.4萬元收購了李寧公司持有的北京動向公司80%的股權，成為動向體育真正的老闆。次年，利用KAPPA在義大利出現財務危機的機會，陳義紅低價買下了其在內地及澳門地區的品牌永久使用權。陳義紅曾在一次與人聊天中談及，簽下永久使用權合同的剎那，他就知道自己買下的資產會增值巨大。
而李寧認為，「動向」在已經上市的李寧公司並不能實現利益最大化（出售前已經過董事會評估），但對個人而言的確不錯。李寧說，陳義紅給李寧公司作了這麼多年的貢獻，最後有這麼好的結果，是應該的。這對大家也是一個鼓勵。他希望每一個人都有這樣的好結果。每一個人的夢想，他覺得都應該積極鼓勵。
陳義紅曾對媒體說，他買下動向公司，也是他與李寧關係的一種延續，對於他和李寧公司都是一個圓滿的結局。
李寧說，陳義紅過50歲了，他自己過45了，大家都老了，過去的經歷對他們來說都是很好的財富，不會輕易地放棄。現在彼此只是商業上有衝突，人生觀念上沒有。
從家族企業向現代企業的演變，從憑藉個人影響力創造品牌到請專業公司的專業人才經營品牌，從個人感情上的重情重義到通過現代管理方式的股權分配，李寧用個人的魅力和科學的管理方式，取得了巨大的成功。