「李寧」公司內部高管在走訪市場時，常拿「李寧」的專賣店與耐克、阿迪達斯的作對比，感覺到「李寧」的專賣店缺少一種氣氛，讓人覺得不知道在表現什麼。而在耐克、阿迪達斯的專賣店的空氣中都瀰漫著一種運動、時尚的味道。
他們還發現，李寧公司這麼多年，雖然贊助了許多體育活動，但這些體育贊助活動，效率並不是很高。「不做中國的耐克，要做世界的李寧」，看來這樣的口號還是太虛，並不能有效地成為公司的發展戰略，公司必須要明確制定自己的發展戰略，才能形成有效的突破。
2002年底，IBM的戰略諮詢服務團隊進入到李寧公司來。在IBM的幫助下，「李寧」仔細地對公司外部環境中整個體育用品行業、消費者需求、市場競爭和公司內部的企業經營現狀、企業的競爭優勢與資源進行了深入的分析。
IBM認為，李寧品牌是體育用品行業內第一家中國品牌。李寧抓住中國改革開放、振興民族產業的歷史性契機，完成了「第一攻擊波造牌」，先發優勢明顯，品牌認知度遠高於國內其他品牌，甚至高於耐克和阿迪達斯；產品的綜合表現得到廣泛認可；溝通成本相對較低；以「中國第一家民族品牌」身份搶先建立了與政府和公眾的良好關係；專業運動屬性有良好基礎，創業者本人是專業運動員（自然品牌聯想），國家專業運動隊贊助活動起步早，國內唯一一個有潛力以專業屬性（單項運動）帶動綜合性的品牌。這在理論上來說，「李寧」有了先發優勢，搶佔市場後，後繼競爭者要以成倍的投入來追趕才能取得「李寧」今天的成績。
因此，基於對李寧公司問題的分析以及優勢的分析，IBM認為，「李寧」必須在業務發展方向上有所捨棄，應當聚焦資源，將原來的品牌優勢放大。「李寧」需要把體育專業化作為自己的發展戰略。李寧公司欣然接受了這一提意，這一時間是在2002年底。
有了戰略方向感的「李寧」，在10多年積累的基礎上，開始將自己的戰術活動一致化。市場是最好的檢驗者，2002年李寧公司營業額約9.58億元人民幣，2003年增至12.76億元人民幣，2004年為18.78億元，較上年大幅上升47.2%，純利上升42.0%，而2005年，「李寧」營業額突破了20億元。我們看到，「李寧」自2002年底確定發展戰略時起，僅在短短的兩年多時間裡，便取得了飛越性的增長。
「李寧」體育專業化的發展戰略的目標群體是15～25歲之間的年輕人。公司針對這一年輕消費群體的專業運動定位對產品研發、市場營銷和零售管理提出了新的要求和改變方向。研發、營銷、通路的變化，將是「李寧」新的品牌戰略得到實踐的關鍵要素。「李寧」開始了圍繞戰略而進行的有計畫、有目的的戰術性活動。
「李寧」原來的情況是，核心消費群老化，產品定位偏向休閑，缺乏專業運動屬性，親和力作為品牌個性沒有迎合和滿足年輕消費者的訴求，營銷推廣以傳統媒體和情感型廣告方式為主。改進的方向是定位於15～25歲的年輕消費者，淡化對產品休閑性的宣傳和推廣；塑造專業運動用品形象，塑造運動的、個性的、成功的品牌個性，採用合適的體育代言人，中短期內以產品功能型廣告為主，輔以情感型廣告，加大運動營銷投入。
以此策略為指導，2003年2月，李寧公司與「足球先生」李鐵簽約，雙方共同致力於專業足球產品的開發。這標誌著李寧公司走向專業足球領域。2004年2月，第一款李寧牌專為足球明星李鐵設計的「Tie」專業系列足球鞋問世；2004年9月，第一款李寧牌專業籃球鞋Freejumper問世，標誌著李寧進入專業籃球產品領域。實際上，李寧公司已經在2004年底成功進入不同體育類別的新型專門鞋類系列，如足球、籃球、網球、跑步及健身等。
2004年4月，推出以「李寧帶給中國運動飛的力量」為主題的全新廣告系列，以及「一切皆有可能」的品牌理念。這一切在中國市場都取得了令人鼓舞的市場反應。
「李寧」早期就開始了對渠道的調整。李寧公司除了要求經銷商必須開專賣店以外，公司還花大力氣為經銷商做培訓，為經銷商培養合格的店長。實際上，到2004年底，「李寧」的店鋪總數量已達2887間，其中，特許經銷商經營零售門市2526間，自營零售店120間和自營特約專櫃241間。此外在北京及上海的黃金地段，開設了三間店面較大、陳列及裝修現代化的「旗艦店」。到2005年，這些店面的形象，已經進行了第四次升級，以符合新的發展潮流。
戰略目標明確以後，「李寧」的體育營銷也顯得專業化起來。「李寧」這時將精力聚焦在體育營銷資源的爭奪方面，資源得到聚焦，品牌的力量也得到了極大提升。