從古至今，年輕有為的軍事家比比皆是，不管是古時的霍去病、岳飛，還是抗日戰爭時期的葉劍英、徐向前等開國元勛，都是非常年輕就擔任重要職務。在戰爭年代，年輕人成長得非常快，可是到了和平時期，成長期就要長很多。因為戰爭對於年輕人來說，是一種壓力、一種磨難，也是一筆財富。
史玉柱非常喜歡毛澤東的著作，也曾想到過戰爭對年輕人的鍛煉價值，他甚至將毛澤東的軍事理論運用到自己的商業實戰中來。1994年，全國保健品市場的銷售總收入高達300億元，雖然當時沒有大的國際品牌參與競爭，但是史玉柱已感到潛在的危機，他希望通過新的擴張來激發出企業的創業激情，調動員工士氣，以旺盛的人氣彌補管理機制的缺陷。
1995年2月10日，巨人集團員工在春節後上班第一天，史玉柱突然下達一道「總動員令」：發動促銷電腦、保健品、藥品的「三大戰役」。史玉柱親自挂帥，把這場促銷戰模擬成在戰爭環境中進行，成立三大戰役總指揮部；下設華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個方面軍；其中30多家獨立分公司改編為軍、師；各級總經理都改為「方面軍司令員」或「軍長」、「師長」。史玉柱在動員令中稱，三大戰役將投資數億元，直接和間接參加的人數有幾十萬，戰役將採取集團軍作戰方式，戰役的直接目的要達到每月利潤以億為單位，組建1萬人的營銷隊伍，長遠目的則是用戰役錘鍊出一批幹部隊伍，使年輕人在兩三個月內成長為「軍長」、「師長」，能領導幾萬人「打仗」。
總動員令發布之後，整個巨人集團迅速進入緊急戰備狀態。5月18日，史玉柱下達「總攻令」，這一天，巨人產品廣告同時鋪滿全國各大報，均以整版篇幅刊出，「三大戰役」從此開始全面打響。廣告宣傳覆蓋50多家省級以上的新聞媒介，營銷網路遍布全國50多萬個商場，聯營的17個正規工廠和100多個配套廠開始24小時運轉，各地公司集合200名財務人員加班加點為客戶辦理提貨手續，由上百輛貨車組成的儲運大軍日夜兼程，營銷隊伍平均每周加盟100多名新員工。不到半年，巨人集團的子公司從38個發展到228個，人員從200人發展到2000人。
但是，大規模運動帶來大激情，也帶來了大漏洞。巨人集團原有幹部隊伍因動力不足，而且紀律鬆懈，新的骨幹隊伍難以補充，管理失控。這樣一來，急劇的外延式擴張不但沒有激發原有系統的活力，反而因無法形成新的機制而使管理上困難重重。
當年7月11日，在提出第二次創業的一年後，史玉柱在全體幹部會議上不得不宣布：巨人必須進行二次創業整頓，包括思想整頓、幹部整頓和管理整頓。核心是幹部整頓，進行一次幹部大換血，凡是過去3個月內沒有完成任務的幹部，原則上一律調下來。此次幹部大調整，得出的結果是：重新任命87人，其中晉陞49人，直接由普通員工提升32人，有的加盟巨人不到兩個月，便走上領導崗位，被免職、降職者11人。8月26日，史玉柱使出了第三招，成立幹部學院，將180名幹部集中到南京海軍學院，進行為期一周的軍訓，以增加團隊意識和工作紀律。
對於1995年的這次運動，巨人集團一位老職工有一段形象的概括：「1994年的巨人只是一條載著200人的木帆船，航行在窄窄的季節河上；1995年的巨人，已有載著2000多名年輕水兵的三艘戰艦，劈波斬浪於汪洋大海。」但是，1995年是巨人的轉折年，上半年達到輝煌的頂峰，下半年踏上黃昏路。
1996年元旦，史玉柱召開營銷會議時承認：1995年的「三大戰役」和「秋季攻勢」都未達到預期目標，這是因為幹部隊伍暴露缺陷，集團綜合協調系統發生了問題。最後，史玉柱以紅軍長征作比喻，他說，巨人正處於長征後期，肯定會淘汰一批沙子，能走完長征的人將是巨人的核心和骨幹，吹盡狂沙始到金。
1996年初，史玉柱為挽回敗局、扭轉局勢，營銷戰略從全面進攻轉向重點戰役，他打算髮動「巨不肥會戰」。春節剛過，史玉柱成立「會戰總指揮部」，他出任總指揮，管理三大「野戰軍」，每支「野戰軍」率領七八個「兵團」(各省總公司)，各「兵團」又有幾支「縱隊」(子公司)，各部門還挑選精幹人員組成「衝鋒隊」。《巨人報》記者成為「前線戰地記者」。2月10日，三大「野戰軍司令員」舉行陣前盟誓。3月份，「會戰」打響，此次「會戰」沒有以大規模的廣告覆蓋為先導，而是舉行「巨不肥大贈送」，此次「戰役」的宣傳口號為「請人民作證」。據《巨人報》報道，參加會戰的「正規軍」為2000人，「民兵」為5000人。
營銷形勢好轉並非整體情況好轉，也並不意味著新的機制形成，巨人集團內部的一些人反而把「巨不肥會戰」當做最後的晚餐，侵吞私分巨人利益的現象集中爆發。鑒於這種跡象日益嚴重，7月8日，史玉柱組織全國總公司的經理和總部中層以上幹部，參觀了廣東省高明市重刑犯監獄，以此警醒已經或試圖走向犯罪道路的人。
雖然史玉柱的「三大戰役」和「大會戰」在戰略上是一次因激情澎湃而導致的重大失誤，但是通過這兩次大戰役的洗禮和沖刷，在他周圍凝集了一批最忠誠、最能幹的精英。1997年7月，史玉柱所打造的巨人大廈因資金不足偃旗息鼓，他當時無力回天，好幾個月沒給員工發工資。但是，在如此艱難的困境中，史玉柱的核心幹部竟然沒有一個人離開。
關於史玉柱發動「三大戰役」的方式，外界評價不一，我們且不去討論成敗。事實上史玉柱通過大規模的營銷活動，全面檢驗了公司，包括渠道、財務、人才、宣傳、精神面貌等各要素的能力，對自己今後的發展和重整河山，都是一筆寶貴的財富。他善於思考，出其不意，他這種營銷戰略的布置，都是前人所不敢嘗試，沒有想到的。
人臨終的時候，往往遺憾的不是自己在某件事情上失敗了，而是有很多事情自己沒有去做。失敗並不可怕，可怕的是沒有承擔失敗責任的勇氣。史玉柱正是看透了這些問題，具備超脫失敗和成功範疇的舊觀念，拋棄以成敗論英雄的老看法。才能在中國的商海，演繹如此驚心動魄的營銷傳奇。