「反連鎖」的寒流讓張近東意識到，渠道的深刻變革已經來臨，以此為導向進行整個行業的營銷變革成為企業現代化進程的重要組成部分。隨著現代連鎖業的興起，相應地，製造企業的未來營銷必須要以規模的連鎖、產業信息化的集成為方向進行變革，也就是說，整個產業的營銷變革面臨適應渠道的現代化和規模化發展的新趨勢。
從2000年開始，蘇寧每年都舉行空調行業論壇，廠商共話行業發展，謀求未來之道，賓主間推杯換盞，談笑間既溝通了感情，加深了了解，又做成了生意，並對行業發展達成了共識。
之後，蘇寧不斷舉辦彩電業高峰論壇、平板電視論壇，以及手機行業高峰會，邀請產業界、學術界、政界、商界、新聞界人士共同探討行業發展與深度合作的問題。這當然不能排除蘇寧藉機進行的市場行為，但這種定期對話機制的建立確實受到了製造企業的歡迎。
2003年10月，在南京舉行的家電50強CEO的峰會，針對剛剛興起的家電廠商話語權之爭、商家擅自定價、廠家威脅斷貨等事情屢屢發生的現象，張近東在會上公開承諾，蘇寧永遠不和供應商對抗，與供應商對抗的事蘇寧永遠不會做，對供應商不利的話蘇寧永遠不會說。
當時的孫為民甚至直接把一些家電商家的短視行為戲稱為「單邊主義的新渠道霸權傾向」，也就是以自我為中心的渠道定價原則。
孫為民將廠商之間的這種基於共同價值鏈之上的新型關係定義為「新工商關係」，並表示未來廠商必須共存共榮，共建和諧產業鏈，零售業才能真正運用和發揮這些力量以推動整個產業的良好發展。
這種「新工商關係」不同於20世紀90年代以製造商為主導的單邊主義，也不同於現在個別商家的渠道單邊主義。它的主調是一種雙邊主義，多邊主義，是一個和諧共生、共存共榮的商業觀，是一種重構、共建價值鏈的努力。
近年來，我國快速發展的家電連鎖企業確實擁有了上千家連鎖店面，但有識之士認為，擁有店面的數量並不是市場競爭的根源，商業模式才應該是連鎖企業制勝的關鍵。
對於在新形式下的工商關係處理，張近東一直保持著清醒。他曾提到，蘇寧的觀點很明確：第一，廠商之間定位要明確，可以換位思考但不能越位，一旦越位，就會分工不明，喪失雙方合作的物質利益基礎；第二，廠商之間有利益之爭，但雙方要把利益的創造擺在首位，創造利益、分享利益的合作是長遠的，單方面追求利益再分配、利益最大化的合作是難以長久的。
蘇寧的遊戲規則實際上是廠商各方在相互適應的過程中形成的選擇。一方面企業希望在蘇寧賣產品，希望蘇寧花大力氣推廣；同樣，蘇寧花大力氣推廣這個品牌，希望這個品牌會支持蘇寧。這樣就會慢慢地形成一個行業規則。蘇寧不會厚此薄彼，但在發展中，肯定會在某個階段或某個區域，與某個品牌甚至某個品牌的某個人合作得更融洽。
2004年3月24日，蘇寧電器在廣州舉辦了2004冷凍年度空調行業年度論壇，國內所有主流品牌廠家的老總悉數出席該論壇。這次論壇是2004冷凍年度空調行業規模最大、規格最高的聚會。論壇達成共識，新時期的廠商關係，製造商與大連鎖、大的零售終端要嚴格遵循專業分工、協同商務、整合共贏、深遠合作的原則，方可在市場中取勝。同時，製造商與零售商要在資本、技術、平台、資源、物流、信息等物理平台上進行有效對接，使廠商之間有效開展協同商務，共同面對市場與競爭，實現整合共贏。
2004年11月，蘇寧、海爾在南京成立經營推進公司，兩個定位於世界500強企業的創新合作，標誌著一種以爭取絕對規模優勢為特點，更細化、更專業、更具價值競爭力的集群競爭模式出現，很大程度上宣布了我國家電行業「協同整合」的時代已經到來。
2005年6月，蘇寧和索尼「聯姻」，確立知識管理和資料庫營銷的基本工作方式。之後，蘇寧投入9000多萬元，與三星合作實現B2B成功對接，雙方圍繞客戶需求分析、終端商業設計、產品展示演示、產品零售技術等「一體化」實施全程合作，增強了雙方的市場競爭力。2005年，三星產品在蘇寧的總銷售額近30億元。
2006年5月25日，SSMS（三星＆蘇寧營銷學院）成立。SSMS學院的建立，是繼2005年雙方B2B信息系統對接後的又一戰略性合作，也為國內大型企業之間進行教育資源共享、提高專業培訓質量提供了新思路。
從召開論壇到戰略合作，從與海爾的管理合作到與三星企業文化層面的共享，超越了以往廠商在資本、產品開發、信息技術、客戶共享等領域的傳統合作模式。這種延伸可以更好地牢固廠商之間的戰略合作關係。
在現代商業社會，一個CEO能「統治」一家企業也就足夠了，「統治」產業鏈是不可能的。正如亞洲博鰲論壇秘書長龍永圖所說，在我國經濟迅速發展的今天，各行各業如何能夠改變「同行是冤家」的傳統理念，改變那種買賣人是對手的理念，把冤家變為朋友，把對手變為夥伴，是一個至關重要的問題。