優勝劣汰、吐故納新是不可迴避的經濟規律，在少量新品牌攜其資金、品牌、技術等方面的優勢擠入市場，加入角逐者行列中時，一部分品牌將退出市場舞台。空調行業也經歷了這一過程。
隨著競爭的日趨激烈，空調市場出現了兩種現象：一方面，使得生產商不能再置市場於不顧，不能繼續再像過去那樣進行粗放式的市場管理，而批發商們由於利潤率下降導致多層級的分銷體系壓力巨大，廠家與批發商之間潛在的利益矛盾日益突現；另一方面，空調生產廠家也認識到，以往全國總代理下層層代理分銷的模式使得企業被隔絕在銷售體系之外，遠離市場，過度依賴代理商和批發商，對代理商、批發商利用規模採購、時間差、區域差形成價格空間，操縱市場，進而對全國市場產生價格衝擊的影響無法有效地控制。
在這樣的背景下，許多生產廠家發起市場渠道模式變革，提出了「掌控終端、實現渠道扁平化」的變革思路與目標，對市場進行細分，直接滲透到二、三級市場，甚至直接自建終端，如在各地開設銷售分公司或子公司，甚至直接開辦專營店。
1997年，春蘭宣布投資10億元，建設3000家星威連鎖店，由過去的發展大戶轉為封殺大戶，目的是奪得終端市場控制權；美的空調的策略是：「限制大戶，扶持中戶，發展散戶」；海爾則為「建立店中店，發展專賣店」。眾生產商紛紛變臉，打壓經銷大戶，對經銷商實行區域代理制。於是，「砍大戶」成為20世紀90年代末家電行業非常流行的辭彙。
上述變化對傳統的多層級代理制下的渠道模式構成挑戰，行業渠道開始壓縮、扁平化。在這股「砍大戶」浪潮中，一直作為空調業經銷商老大的蘇寧首當其衝。
對蘇寧來講，過去的盟友上游供應商，現在在一定意義上講已成了競爭對手。原有的市場份額被蠶食，區域代理制度又使得以往的規模優勢不復存在，苦心打造的覆蓋全國的分銷網路眼看難以為繼，發展之路何在？巨大的挑戰再次擺在蘇寧面前。
張近東沒有在這股浪潮中固步自封，相反，面對行業環境的急劇變化，他迎風而上，主動調整自身的經營模式以適應變化。他果斷決策：一方面利用空調行業混戰以及新生品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作夥伴，以求維持其傳統的批發流通方面的優勢；另一方面轉變原來外地辦事處的職責，從以批發為重心轉到以零售為重心，將一些辦事處轉變成子公司，在條件成熟的地方開設零售專業店，並嘗試進行連鎖經營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業務。
張近東認識到上游廠家的渠道變革，是整個家電產業與市場發展的要求，零售終端已成為上游廠家的必爭之地，而對家電流通企業來講，零售終端則是其生命的立足點與價值之所在。於是他一方面對員工進行說服，另一方面堅定不移地進行企業經營結構的調整。當時蘇寧的批發部門銷售額一年有20多個億，但張近東仍強力壓縮，將資源從批發部門撤出，集中轉移到零售業務上來。
這是蘇寧一次重大的戰略轉折點。事後證明，這一決策是正確的，張近東的確高瞻遠矚，具有戰略眼光和超人膽識，否則蘇寧也許早就被淘汰了。
蘇寧決定由批發轉向零售，大力建設零售終端，如在零售店內專營空調是不可取的，因為市場環境與當年寧海路起家時已完全不同。如果依然搞過去的空調專營店，一是很難與廠家自己經營的空調專賣店相區分，最多蘇寧店中有多個牌子的空調而已；二是空調專營店面積不可能也不需要太大，在零售上缺乏氣勢，聚不到人氣，淡旺季問題很難解決；三是中國老百姓在家電消費上已趨向於「一站式」購買，即希望能在一個店內購買到各種家電；四是中國越來越多的家電廠家已從單個產品的製造商向綜合家電產品的製造商方向發展，如果不能與家電廠家的綜合家電製造相適應，具備綜合家電銷售的能力，經銷商就難以獲得廠家的全力支持，取得相應的地位。
1999年12月，在有「中華第一商圈」之稱的南京新街口，蘇寧自建的18層蘇寧電器大廈隆重開業。這是當時中國單店營業面積最大的綜合電器零售商場，不但規模巨大，而且因為蘇寧摒棄了傳統的招租代銷的經營模式，所以全部實行自營而為業內高度關注。
改革開放給古老的中國大地創造了無數的發展機會，正是這一社會整體性的機遇為張近東的創業成功提供了極其有利的背景。至於進入空調行業，則帶有一定的隨機性。然而問題是，有許許多多的人都處在與張近東相同的背景下，甚至他們中的某些人在具體經歷上與張近東也很相似，最後卻依然黯淡退場謝幕了。
制定行業規則歷來是強者的專利，弱小者、後來者習慣上是學習、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當時空調行業的後來者、弱小者，在遇到行業渠道扁平化的浪潮襲擊時，張近東敢於放棄已經建立的遍布全國的多層級批銷網路，果斷轉型零售，在行業中率先嘗試連鎖經營並由此一直引領中國家電連鎖業。
張近東始終非常重視與生產廠商的關係，即使是在「砍大戶」最興旺的時期，他也依然強烈呼籲「合作共贏」，與廠家能合作盡量合作，合作破裂的盡量保持著良好的關係。