取得初步勝利之後，張近東一直在思考蘇寧的核心競爭力到底是什麼。他的分析很悲觀，認為可能除了錢還是錢，蘇寧似乎已成為供應商的「打款機器」。他覺得如果再有什麼供應商對蘇寧留戀的話，可能就是蘇寧曾經幫過他們，覺得張近東是個朋友。所以上游供應商還讓蘇寧繼續發展規模，從資金和感情上，供應商不好意思一下子拒絕張近東。
張近東回憶說，在轉型的過程中蘇寧一直在思考和努力，同時也在尋找突破。他認為更重要的是蘇寧的運營模式要能幫助供應商解決問題，讓供應商覺得蘇寧確實有價值，有供應商做不到的核心專長。其實1996年蘇寧在丁家橋的時候就開始朝這個方向努力。
那時，倔強的張近東到處推銷他的廠商關係理念。他認為，家電製造商和流通商是同一產業鏈中的兩個環節，廠、商之間是兩種資源分工協作。廠家長於技術和製造，商家精於市場與流通。製造商與流通商合作的初級階段，兩者應實現優勢資源的融合，雙方互補，相得益彰。但當時似乎沒有多少人認真傾聽他的聲音。
蘇寧在這方面扮演了一個相當重要的領軍角色，雖然那時的張近東並不輕鬆。針對一些大的製造企業的絞殺，為了保障自己至關重要的產品供應線，張近東把支票轉向其他企業，并力圖通過更緊密的合作達成戰略合作，他選擇了合資參股，甚至切入製造業等各種不同的方法。
1998年，蘇寧宣布參股江蘇三洋公司。
1999年3月，蘇寧和南京熊貓電子合資成立南京熊貓電器設備有限公司，生產熊貓牌空調和其他白色家電。其中熊貓占股份的51%，蘇寧占股份的49%。
1999年5月蘇寧又投資了飛歌空調南京公司，佔後者50%的股份，雙方共同投資建立南京空調工廠。
隨後，2000年11月24日，廣州國信華凌集團正式和蘇寧集團簽約，達成產銷戰略聯盟，並共同出資組建北京華凌電器銷售公司，負責華凌電器在北京的市場拓展和管理工作。
蘇寧的這種「反滲透」動作在家電業界引起很大的關注。有業界觀察家表示擔心，認為蘇寧此舉並不明智。理由很簡單，一個製造廠能否生存發展，銷售並不是唯一的因素，其他如技術、管理、品牌開發等，每一個方面的失誤都足以摧毀整個夢想。
但蘇寧認為，這些舉動不會改變蘇寧的商業形態，因為蘇寧不會介入生產的管理。而這種貨幣資本的投入，本質上還是為了得到有保障的空調，只不過是換了個方式，以前是拿空調換錢，現在是一次性買單，投入更少，收入更高、更可靠。
這其實是張近東戰略結盟思路的又一種延伸。一些敏感的媒體注意到張近東用了「可靠」、「保障」兩個詞，聯繫到自1997開始家電業始終奉行封殺大戶的基本營銷政策，全力削弱它們討價還價的能力，資深記者張庭賓分析認為這肯定讓張近東「心存餘悸」。以張近東的性格，「絕不會留給別人扼住他咽喉的機會」，因此，他要以這一系列行動來打一場「食物鏈保衛戰」。
對於蘇寧的「反滲透」策略，許多專家給予了評價，但往往將之簡單視為商業企業進軍製造企業來評價。沒有多少人留意到，進入製造業絕非蘇寧的目的，而是一種曲線解救企業的戰略。張近東說，注資製造業不僅在於利潤，還在於形成製造業、流通業的雙方聯動，從而提高蘇寧的競爭力。
也就是說，其實這些舉措的真實意圖只不過是加大與廠家博弈的砝碼，提升自身競爭力的戰略手段而已。雖然張近東曾試圖投資賺些利潤，但顯然其志不在於此，而在於向更多的生產廠家表明，沒有供應商，蘇寧照樣活得很滋潤，因此不佔用渠道，吃虧的肯定是供應商。
幾年後，蘇寧與這些企業的聯姻也都一一解散，例如熊貓項目，根本沒有實現當初「當年15萬台，2001年30萬台，2002年50萬台」的市場目標；「飛歌項目」也因合肥飛歌拖欠供應商3.8億元貨款事件而大受影響。直至現在，蘇寧對這段曲折的探索史仍不願多提。這個聯姻的過程也許並未帶給蘇寧多少預想中的利潤，但這次合作的意義卻絲毫不容低估。
2000年，蘇寧的營業額非但沒有下降，反而上升至40多億元，成為中國空調界打不倒的經銷「大戶」，並且開始倔強地向綜合家電、連鎖經營方向大步邁進。
此時的蘇寧不再是兩三年前那個待宰的「羔羊」，廠家的「打款機器」，它已有初步建立的龐大羽翼。蘇寧建立了50多家空調專賣店，擁有蘇寧電器商廈這樣的大型綜合電器商場，以及所展現的1500家店的清晰藍圖已經產生了巨大的牽引力。那些曾經一度打壓蘇寧此時已陷入成本激增困境的家電製造企業不得不轉過笑臉，屈身對蘇寧行注目禮了。
如果我們把20世紀80年代稱為中國家電業的產品年代，90年代是廠家主導的營銷年代的話，那21世紀的中國家電業，將迎來全新的商業流通主導年代。