南京被稱為中國四大「火爐」之一。1991年，天氣炎熱起來後，張近東發現他的店銷售進入了「瘋狂」的狀態，不但企事業單位紛至沓來，連一些小的經銷商也紛紛來到他這裡拿貨。
張近東後來回憶時感慨地說，那時候資金緊張，蘇寧沒錢屯貨。好在當時還處在賣方市場，產品供不應求，常常是別人來買空調，蘇寧收了錢，然後讓別人先回去，承諾晚一點送貨上門去安裝、供貨。他解釋說其實蘇寧等客戶一出門，就拿著人家的錢去進貨，然後才是送貨、安裝。
「先賣貨，後進貨」。現在看起來極為普通的做法，在當時卻是不小的營銷創新，並成為張近東一戰成名的秘密武器。原來，創新竟是如此簡單！
簡單的背後卻是不簡單：這裡面包含了對客戶的熱誠，對生意發展的獨特眼光以及對困難的勇敢挑戰。人們不禁會懷疑：那時的空調屬於非常緊俏的商品，勢力尚弱的張近東居然有這麼大的能耐，能採購如此多的貨物。
更值得一提的是，從這一年起，善於舉一反三的張近東將這個模式擴大，竟然創造出了後來整個空調業界都普遍採用的營銷模式：反季節打款，淡季打款，旺季進貨。
20世紀90年代中期，我國家電行業的生產供應和消費需求之間總體上仍呈現供不應求的態勢。雖然市場潛力很大，增長很快，但局部市場已經有壓力，競爭也日趨激烈。當時，對國內空調生產廠商而言，有一個十分頭痛的問題，就是空調購買的季節性（夏、冬兩季使用，以夏為主），導致空調銷售產生明顯的季節性反差。
每年春夏銷售旺季時，工廠生產緊張，供貨往往無法及時滿足，甚至經常出現缺貨斷貨的情況；可旺季一過，商家的訂貨量會急劇減少，工廠就處於大量閑置的狀態，工人甚至必須放假。
雖然工廠可以在銷售淡季時進行一些生產，庫存一部分產品供旺季之用，但由於資金能力、倉儲能力有限，大量庫存很難做到，而且廠家也必須考慮到市場風險。
多年來，這個矛盾一直困擾著空調生產企業。
另一方面，商家們常常為旺季時到工廠買不到貨而頭疼。每年一到空調銷售旺季，到工廠拿貨簡直就是一場大戰，商家們帶著車、錢、人在工廠門口排成長龍等貨、搶貨。
張近東雖然剛剛入道一年，但已經深刻體會到貨源保證的重要性。
當時的南京空調市場是由南京新街口百貨商店、中央商場等國有商場主渠道絕對控制的，常規上，它們在夏季空調市場即將啟動時，去工廠訂購提貨、上櫃銷售，多年來一直沒有改變；工廠方面由於不得不依賴銷售主渠道，也無力改變。
作為當時的民營小企業，蘇寧如果也按照常規的採購銷售方式與工廠做生意，在資金實力、企業形象及市場地位等方面肯定會處於弱勢，顯然無力在旺季時與大商場直接爭奪貨源。正面交鋒肯定不行，只能另尋別的途徑。張近東在思考：蘇寧是否可以趕在大商場之前打款提貨。既然顧客都願意拿錢等貨，那蘇寧就可以把錢先打給工廠，搶佔先機。
張近東進而想到，工廠的生產線在淡季時要閑置起來，如果蘇寧在這個時候要貨，工廠肯定願意，而且可能價格更優惠。「商家淡季支持廠家，廠家旺季回報商家」，如此廠商攜手，共存共榮，是最好不過的局面。
他將這個設想與春蘭和華寶等幾個企業進行商談，基於廠商雙贏的設想，主要風險由蘇寧承擔，所以得到了企業的迅速回應與大力支持。合作協議迅速達成。
這是張近東早期一貫的觀念，事事先人一步，搶佔先機，要求別人之前先想到如何給予。
其實，這個新模式是有很大風險的，之前廠商不願意作出改變也是因為市場風險因素無法預估且無力承擔。淡季提前訂貨是建立在對未來旺季銷售的預測判斷基礎上的，如果預測不準，特別是一下子訂購過多，將會給蘇寧帶來重大損失。
因此，從一定意義上講這也是一場「豪賭」，因為看起來是一種雙贏，但實際上所有的市場風險都由張近東承擔。一旦認準的事，他會毫不猶豫地去做，這就是他的性格。
那時候，壓力巨大的張近東比誰都關心長期天氣預報，關心明年是「熱夏」還是「涼夏」。因為它與生意直接相關，何況張近東下了這麼大的賭注。有一次，他給春蘭一次打5000萬元預付款。在支票上簽字時，他的手竟然有些發抖，渾身大汗淋漓。
在今天看來，張近東的創舉似乎並不複雜，就是提前打款訂下貨源。但那時的環境對私營企業不像現在這樣鼓勵和支持，報紙上經常說的一句話是：「發揮、維護國有銷售主渠道的作用。」工廠亦不敢得罪這些國有大商場。更何況蘇寧剛成立一年，羽翼未豐。
但此舉的有利之處也很明顯。首先，工廠早早拿到蘇寧的預付款，可以保證淡季時工廠繼續生產，避免生產能力的浪費，還降低了成本——淡季時生產，原材料、零部件的採購成本比較低。此外還提高了工廠生產的計畫性和穩定性，可謂一舉多得。其次，對蘇寧來說，淡季時訂購，廠家價格上可以給予較大的優惠，更為重要的是，搶先競爭對手一步把旺季所需的貨源敲定落實。如此一來，蘇寧就掌握了價格、貨源兩大競爭優勢。
就這樣，張近東通過這一小小的創新思路，輕易地改變了市場競爭的遊戲規則。不久，「淡季打款」訂貨迅速被同行仿效，成為空調界甚至商界的「行規」。