富士康把物流和信息中心建到客戶身邊，縮短與客戶的距離，縮短與市場的距離。富士康把這個物流信息中心稱做「e-Hub」。
「Hub」主要是發貨中心倉庫，也就是物流中心的觀念。富士康把「Hub」直接建在客戶身邊，一方面給客戶提供快捷服務，一方面客戶自己不用增加備料的負擔，要用時，就直接由富士康快速提供，可降低成本。
2001年7月，富士康美國最大的Hub在休斯敦設立，就在前康柏計算機總部不到半小時車程處，等於是康柏自己的發貨中心。
富士康休斯敦的Hub，其實和富士康組裝生產線只有一門之隔，生產線做到什麼程度，零件就可以提供到什麼程度，而貨物一旦跨過倉庫大門就等於出貨，可以開始向客戶算賬了。Hub其實就是一個小型物流通路公司，靠出貨進貨的「周轉率」來自負盈虧，生產線只要拿到零件，幾乎就等於出貨，庫存等於「零負擔」。
戴爾向供貨商強調，戴爾要享受零組件成本下降的好處，而不是壞處。但是晶元組、中央處理器、內存等關鍵零組件的價格很貴，富士康的Hub如果管理不善，光是貨物折價的損失，恐怕就會虧錢。富士康靠的是自己投資千萬美元的信息平台，加上自己寫的軟體，用「e化」來預測庫存、掌握存貨進度。
富士康負責美國e-Hub建立管理的譚米·李（Tammy Lee）對媒體表示，他們的存貨不會超過兩天。
郭台銘說，只要停留超過十五分鐘，就要設倉管制。他認為不管是零件、物料、組件及半成品，只要走出發貨中心，還沒有成為成品出貨，就要在計算機上管制，隨時能查到流向。而出貨、銷貨也都定義得相當清楚。出貨是製造地到發貨倉，對客戶尚未收錢的一段；銷貨是發貨倉到客戶倉，對客戶收錢的那一段。
每周有超過100個貨櫃的零組件在此交會，富士康的e-Hub甚至可以發貨給其他組裝廠，譚米·李進一步補充說，廠商也可以避免零組件價格波動的壓力。
富士康的員工都很清楚，在科技生產戰爭中，即使一個工廠物流建造得再好，如果信息流沒有建好，也等於是廢廠一個。這也是21世紀，製造業和時間比賽的重要一搏。舉例來說，假設富士康接到了1000台機器的訂單，管理人員在供貨商那一端就要開始思考：什麼時候零件開始進貨、什麼時候要進行組裝、在哪裡開始組裝等，都要靠計算機計算出成本。假設歐洲工廠需要一個零件，但是發現亞洲還有「獃滯庫存」，系統就會阻止歐洲工廠下單，設法讓亞洲提供零件。
而在工廠里，也開始進行成本的計算：到底要分成多少的量來採購最划算？什麼樣的零件從哪裡進來最便宜等等，這都要靠計算機運算。在地區總部等，用計算機系統控管，不但對質量加以控管，連廠商的備料、交期規劃等等都在稽核的範圍之內。所謂交貨，在郭台銘的定義中就是指「適品、適質、適時、適量」。
一直到產品出廠之後，如何運送到不同地方、如何追蹤、如何拉貨等，全部都是e化的一部分。而三地製造，就像接力賽跑，一名富士康主管形容說，第一棒在跑，第二棒在跑道上準備，第三棒已在跑道旁熱身。
其實富士康很早就和客戶一起開發計算機系統，也就是所謂的e化，不但全球十四個工廠聯結起來，還把研發、製造、採購、行政、法律單位聯結起來。這也是富士康最重要的中樞神經，保持了企業靈敏的反應速度。
富士康中央信息處副理朱堂正回想起在第一線市場建立全套的神經系統時描述道：
首先是和客戶一起投入系統開發。一方面客戶的要求很嚴格，如何布線，如何在SAP系統之上繼續發展，都要達到客戶的要求。而完成客戶聯機的同時，也要完成內部的流程改變，信息人員必須在有限的時間內，重新導入信息系統。
其次是整套新的系統要有安全性。對內而言，要把不同的客戶和後勤支持、行政人員等資源，以同一套標準聯結起來。
就像「捷克之戰」那場進軍歐陸心臟的決定性戰役一樣，朱堂正記得當時公司的信息部門剛經過新的一波改組，在沒有顧問、不能延期、沒時間訓練員工三大不利條件下，所有信息人員把一天當三天用，希望趕上惠普在歐洲出貨的訂單。早一天完成，就可以早一天從較近的捷克出貨。
朱堂正說，特別是在那種多樣少量的廠房，當一個主要的信息進來之後，就牽涉到了分流的問題。他認為進軍歐洲比其他市場辛苦，最主要是歐洲分成二十六個國家市場，每個市場的語言又不一樣，十分考驗富士康「多樣少量」的後勤能力。
過去內部的流程都是用英文或中文，但在歐洲不但要把所有數據和流程文件化，還要再變成捷克文。朱堂正現在都還覺得，能在期限內完成捷克廠與全球的e化工程，非常不可思議。他感嘆說，每次看見員工們熬夜的雙眼，自己還要繼續要求員工再加班趕工，完成任務，真的就像是打仗一樣。捷克不但通過了美國康柏集團「955」標準：95%的訂單，在5天內出貨，而且半年內克服了「982」挑戰！（98%的訂單在2天內出貨）。
富士康將物流和信息流結合起來，大大地提高了企業的效率和速度，加快了集團的全球化進程。郭台銘說：「我比客戶自己更關心客戶！」他通過「e-Hub」縮短了客戶與市場的距離，也縮短了富士康與市場的距離。