富士康在不斷地挑戰新的紀錄：
48小時完成產品設計。
24小時試製出樣品。
6個星期量產新機種。
……
這些都是全球IT業創紀錄的速度，無人能夠挑戰。
富士康進入准系統接下P80訂單的時候出貨時間是兩個月，後來進一步提速，能夠在6個星期內生產出一個新機種，把時間縮短到一個半月。而其他公司一般大約需要4個月，速度慢了一半多。速度的提升帶來的效益是巨大的，不僅在於能夠趕上市場的節拍，快速、更多地賺錢，還大大降低了成本。不管是美國還是歐洲，富士康都能在一個星期內補貨。
在快速量產新機種的過程中，富士康強大的模具能力也發揮了極大的功能。「單是一個電子機殼產品，大大小小的模具大概要50～60副，彼此的大小尺寸還要搭配，而富士康要做到全球三大洲都有出貨地點，就等於需要開三套模具，準備100多副，做好以後，馬上就可以製造出上百萬個產品。」郭台銘的自信源自強大的實力。
除了大量出貨，速度飛快，富士康少量特殊樣品的提供速度也是驚人的。比如，美國客戶有臨時訂單，富士康的美國小型工廠，不但可提供少量出貨，而且若需修改，矽谷業務人員會按照客戶要求修改式樣。而當歐美人員就寢時，有十六小時以上時差的亞洲正好開始上班，於是由富士康的大陸廠接替修改工作，第二天重新送回客戶辦公室。
2002年富士康最重要的產品之一——遊戲機產品——持續熱賣。一名曾實際參與遊戲機產品談判過程、現已離開富士康的員工講述了一個實際案例。有一次，他們和S公司的採購部門及市場營銷部門開會。會議開始後，富士康的員工才發現S公司採購部門提供的規格是錯誤的。但若是立刻指出錯誤，會讓S公司的採購部門在營銷部門主管面前丟臉，對富士康未來能否拿到訂單也毫無幫助。於是，這位員工不但馬上道歉，並且承諾第二天馬上準備好新的設計圖，因為他知道富士康的設計團隊可以二十四小時趕工。富士康的見機行事、靈活調整，也讓客戶滿意地宣布散會。
另外，大陸崑山「I/O」連接器部門在1999年以後，也成立了「加速加工中心」，幫助客戶處理零星修改件、夜間急件等。在Cable模具方面，從設計、開模、試模到送樣都提供24小時「項目」形式支持。一名副理自信地表示，富士康不但有大廠的支持和制度，也有小廠的價格優勢和彈性。賣最新的科技產品只要一般的業務員就夠了，但是賣庫存，一定要最優秀的業務員才賣得出去，而這種優秀業務人員的薪水成本又比較高。一來一往之間，企業的競爭能力就決定了。
另一方面，對台灣產業來說，經過上一波谷底之後，2001年開始最大的特色是訂單來得快又急，直接考驗台灣廠商的生產能力。根據經濟部的資料，台灣在1998年時，從接單到出貨，平均要花32.7日，至2001年時，已縮短至27.3日。其中，電子業更降至19天，時間縮短將近一半。
台灣電子大廠一開始就達到了「853」的境界：85%的產品在3天內出貨，現在一般都可達到「985」（98%的出貨在5天內完成）的境界。這也是台灣產業能夠獨步全球的原因。不過，某些公司的CEO已發出不平之鳴。一名一線大廠CEO就指出，現在單子已經短到不合理的地步了。過去還有12天的出貨期，現在3天就要求出貨，這對台灣廠商來說，簡直就是一種成本負擔。
也難怪鴻海副總經理游象富指出，一定要比你的對手快一步。郭台銘還引用思科CEO錢伯斯的名言：「這個世界上，沒有大的打敗小的，只有快的打敗慢的！」現在的考驗更為殘酷。過去PC還有一定規格，但消費電子產品市場，沒有一定的採購過程和規格，完全由消費市場喜好來決定，所以比的完全是速度。
比如說一項產品如果突然大受歡迎，比的就是「快速爬升產能」的能力。所謂快速「爬升」，就是實時量產，也就是一開始的爬坡要快。
「爬坡」的挑戰，又帶給鴻海為客戶提供服務的機會。像分析師在2004年針對鴻海一連串的併購行動所指出的那樣，鴻海購併網路通信及光碟機等公司，就是要讓產品的研發出貨速度更快。而有了這種速度之後，才可以實時變現，也就是全球運籌的「Time To Money」。郭台銘就指出鴻海做一台PC賺幾十美元，但如果都從大陸或台灣出貨並運到全球各地，一台PC僅空運費就要四五十美元，未來在當地出貨，出一台就省一台。
郭台銘常提到「速度快的人賺錢，速度慢的人賣庫存」。富士康在速度上永遠比對手快一步，速度優勢已經成為富士康強大的競爭力。