交期就是命令，命令如山，只能提前完成，沒有拖後的理由。因為交期是對客戶的承諾，克服一切困難，也要完成任務，這不僅僅是利潤要求，更是由商家的立命之本——誠信——所決定的。
2001年，美國一家公司把P80電腦的訂單交給了富士康，這差不多是富士康進入准系統領域後最重要的一份訂單。P80在生產製造過程中遇到了很多意想不到的問題，比如供應商部件不穩定、經常缺貨、製造複雜、品質要求嚴格等。這一產品表面全部為精拋光處理，不準有碰傷、刮傷，製程要求也非常複雜。生產中富士康打破作業的常規模式，製作了一種泡沫保護盒，生產時將產品放入盒子，金屬部分全部保護起來，只留下需要加工的部分，加工時直接在流水線上將產品拖到前面即可，不需要手去拿。這樣，作業時員工就沒有任何顧慮，不用擔心碰壞產品，作業效率大大提高。
由於製程複雜，發現問題追溯困難，出現異常現象不能直接反映出來，因此在製程中就採用了管制卡，對各個崗位作業的品質及效率進行管控。每一台產品都有一台管制卡，把所有崗位和工序全部顯示出來，員工生產完成後，找到相應的工站簽上工號，產品一旦出現問題，就能直接找到責任人。
許多問題都是臨時發現、現場解決的。那段時間，負責的高管幾乎是吃住都在車間，一天只睡四五個小時。
兩個月時間到了，產品按時交貨，市場反應火暴，客戶的訂單紛紛湧來，有的交貨期甚至只有12個小時。如此緊迫的要求讓員工不得不連續奮戰加班趕貨。他們只有一個共同的目標：以最快的速度把貨交到客戶手中。
P80讓富士康經受住了客戶和市場的考驗，贏得了更多的客戶。戴爾就是富士康靠速度贏得的又一客戶。
面對市場快速變化、需求量劇增的情況，戴爾不但要求供貨商快速運籌，更要求供貨商的高速產能。所以戴爾坦承，他們尋求供貨商的關鍵要素之一，就是彈性。戴爾認為，它們每年可以快速成長50%，而且它們的需求不能把代工廠的產能佔據得太離譜。戴爾的採購人員坐下來和供貨商談的時候，會表示，他們的預測顯示，現在需要470萬個零件，但也可能會增加到580萬個，他會問到對方的產能如何，蓋一座廠需要的時間，問對方是否能做到，問對方會被戴爾消耗產能的比例有多大。如果產品組合從15英寸改成17英寸的時間比戴爾預期的還要快，或者戴爾還需要更多的量，對方會如何處理。
苛刻的條件和嚴格的要求似乎都沒有難倒富士康，反而給了它更多的機會。戴爾計算機在2000年以前，供貨商超過140家。但是2000年後，已能做到與不到40家像富士康這樣的供貨商結盟，就能提供90%的原料需求。郭台銘說，富士康把資源都放在所選擇的客戶上，而客戶選擇正確了，富士康也可以大幅成長。
戴爾形容這種結盟「關係單純，但是緊密」，但是要達到這種單純而緊密的條件並不容易。「廠家必須對自己投資，以趕上我們。」戴爾強調。
也是從1998年開始，富士康一直在提升自己的「速度」。從全球開發力、全球製造力到全球交貨力，富士康並沒有讓戴爾、惠普這種全球品牌大廠失望。因為富士康已把每一次市場、科技轉變的挑戰，全數轉化為成長機會。「把戰線在全球拉開，才能好好拉大和競爭對手的距離。」郭台銘說。
以上富士康用速度全力爭取客戶的例子讓我們由衷佩服，那以下這則為了客戶需要郭台銘決定購買飛機的故事，足可以看出客戶在他心目中的位置和他的「速度」理念。
速度決勝負，郭台銘在2003年的股東會上表示，準備買私人飛機，而且一買就是兩架。當時富士康最有可能購買的飛機，是波音FX噴射機等。
過去搭飛機專挑班次最晚、票價最便宜的郭台銘，恐怕也沒想到，有一天會為了客戶，而考慮自己買架私人飛機。
業界津津樂道這樣的一個故事：有一次一家計算機代工廠協理親自帶隊，在中正機場等待客戶下機，準備把客戶接回台北和老闆親自碰面，但是沒想到在出關大廳，看見廣達董事長林百里親自出馬，率領業務人員等候。這位協理心中感嘆：沒想到一開始就落居下風。但他還是硬著頭皮，和林百里一起等待客戶，盤算至少可以和客戶打個招呼。
沒多久飛機降落，所有業務人員往接機口一擁而上，準備迎接剛出關的客人。只見下訂單的大客戶有說有笑地出關，身邊卻多了個郭台銘，和他一起走出來。所有在場的人都愣住了。原來郭台銘早就掌握了採購大員的行蹤，並在客戶轉機時，和他搭上同一班飛機。
郭台銘一直很喜歡搭華航，最主要是早期坐華航經濟艙跑全球業務，培養出了感情。郭台銘最喜歡的一句話，就是華航的廣告詞：「胸懷千萬里，心思細如絲。」華航慶周年時，還特別邀請郭台銘錄製一段影片激勵士氣，郭台銘也欣然同意。
若不是飛機在郭台銘生意中占的位置如此重要，他也不會打算花費數億台幣購買飛機。「一切都是為了客戶」，一名富士康的幕僚指出，但考慮到安全及維修不易的因素，在最後一刻擱置了這個計畫。
飛機代表速度，也象徵著富士康為掌握客戶而全速前進，郭台銘有一句名言：「讓我們拯救水深火熱的客戶吧！」與其說是在拯救客戶，不如說是在拯救自己，發展自己。