時間等於成本。邁克爾·戴爾在自傳《Dell的秘密》一書中指出，他是利用一套叫做「投入資本報酬率」的衡量標準，來計算每一個零組件和每一個供貨商之間的成本關係的：從距離到時間的成本，都能算出。戴爾希望能在最短的時間內，把產品交給需要的顧客。
因此，戴爾評估供貨商的能力包括四個方面：運送能力、庫存周轉速度、對戴爾全球營運的支持度、通過網路做生意的方法。
按照戴爾以上的要求，富士康的運送能力、速度以及對客戶的支持力度，充分表現在它通關的速度上。通關快，出貨自然就快，庫存的壓力將得到最大化的降低，周轉速度自然也會加快。
從富士康最大的生產基地深圳龍華廠，就能看到全中國最有效率的運送能力。
深圳海關平均每天有二萬五千隻貨櫃進出，素有「天下第一關」之稱。當時深圳海關關長由曾經留學國外的龔正擔任。他在2002年時也開始創新制度，推動「電子口岸」的聯機設置，將出口額達1億美元、5000萬美元、3000萬美元的企業先分成三類，作為審查規格的不同標準。接著再細分成「空車」、「轉關」、「進關」等不同情況，以IC卡進行報關清點。
深圳富士康集團的「鴻富錦保稅工廠」就是中國第一個完成電子報關係統的企業。在大陸海關「聯網監管」模式下，通過EDI電子數據交換報關係統，深圳海關就可直接和富士康連線。
簡單地說，在貨物進關之前，報關的流程就已開始，海關人員可直接從計算機上掌控，進一步抽查。龔正充滿自信地說：「企業不出門，就可以完成驗關手續。」他認為深圳人口平均29歲，充滿活力和速度，和鴻海的企業文化相似，會一直是鴻海全球最重要的生產基地。
PC大廠的全球化，給了鴻海為客戶提供速度服務的機會。為了掌握這個機會，鴻海通過簡化來提升效率。郭台銘常對領導幹部耳提面命：「簡化的對象，是客戶、料號、流程、管理策略、組織架構。」而簡化的方法，就是合理化、標準化、系統化、信息化。
從1996年以來，富士康每年都以超過50%的速度增長，這是郭台銘速度理念的表現。每年他都給各個事業群下達營收指標：增長不得少於30%。
正如戴爾所要求的那樣，富士康一直將庫存看成是「企業的墳場」。企業不僅要高速增長，還要保證生產線的均衡生產，這樣才能保證原材料的庫存不會有太大壓力，事實上富士康的庫存是負數。CCPBG事業群領導戴正吳說，在生產線上，許多產品富士康不但沒有庫存呆賬，而且庫存甚至是負的。
對於庫存是負數的疑問，戴正吳解釋說，主要就是備料零件一進發貨庫房，就被領走，甚至時間還沒到，下一批出貨單就已經到了發貨庫房。這要歸功於富士康最嚴格的會計查核系統，要是備料到了一定時間（這段備料時間比一般業界標準要短很多）還沒有出貨，就會馬上被打成庫存滯料，先折價一半。要是沒有準確計算進貨、出貨時間，嚴格執行時間表，財報上的業績就會很慘，所有人年底都拿不到獎金。富士康的生產單位幾乎都有這種從進貨到出貨，準確達到預定數目的能力。而為實現消化庫存，達到零庫存的目標，生產製造的速度也是非常關鍵的。
另外，高速增長和擴大規模使得富士康進貨的價格比一般小廠的折扣要低。一次訂兩萬個零件，一定比一次訂兩百個的折扣要低，再加上訂購的次數越來越頻繁，達到一定量後，折扣更低。因此，富士康買的東西，一定是最便宜的。這也是「規模經濟」的好處。
速度本身就是成本，因為早一天出貨，早一天上市，價格就可以少降低一些，這是行業大環境所決定的基本規律，也是富士康所要追求的與其他公司差異化最大的地方之一。對於富士康來說，真正的成本，不只是看得見的機器、廠房、原材料、工人工資，還包括所有組裝、物流和人員訓練等等因素。
戴正吳分析說，成本領先來自於規模經濟、範疇經濟、學習曲線效果及產品設計與製程技術。其中，速度來自於「學習曲線效果」和「產品設計與製程技術」的完美結合。
速度和規模的提升對於富士康的特殊意義還在於：富士康每進入一個產業，都不是領跑者，不是在喝市場利潤「頭啖湯」，而是大多選擇在產品開始出現滯銷的時候，才進入這個領域。這個時候進入市場的利潤很微薄，只有大規模才會有利潤。如果不是一舉大規模進入，在市場上很難有什麼聲音，很快就會被市場大潮淹沒，根本沒有立足之地。因此，只有一下子把規模升到最大限度，才能引起市場的震撼，形成市場優勢。這就是靠速度帶動規模。