日本著名企業家松下幸之助在總結松下電器的成功經驗時，強調長久不懈的危機意識是使企業立於不敗之地的基礎。任正非十分認同這一觀點。他認為，失敗的那一天是一定會到來的，大家要準備迎接。即便不能避免這種危機，至少可以最大限度地避免企業受損。因此，華為需要的，不僅僅是決策層、管理層和個別部門具有危機意識，還必須加強對員工危機意識的培養與強化。
為了達到強化員工危機意識的目的，任正非甚至將這一點作為一項戰略納入企業的發展規劃中。在1998年出台的《華為基本法》中，有這樣一條內容：為了使華為成為世界一流的設備供應商，華為將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。
這一觀點在討論會上曾引起激烈的爭論。當時多數人的意見是：信息服務不僅可以促進企業有形產品的銷售，而且它本身也具有很大的市場空間，甚至可以超過所謂傳統的硬體設備收入。有人還通過舉出國際領先的IT企業IBM提供信息諮詢服務的例子，來闡述華為沒有必要限制自己潛在的發展機會。
任正非卻以他過人的說服力和寬闊的視野最終說服了大多數人。他這樣解釋：華為把自己的目標定位成一個設備供應商，華為絕不進入信息服務業就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。
在談到進入信息服務業的弊端時，他表示，自己的網路、賣自己產品時內部就沒有壓力，對「優良服務是企業的生命」的理解也會淡化，有問題也會互相推諉，這樣企業是必死無疑了。在國外他經常遇到參與電信私營化的機會，華為均沒有參加，以後賣設備會比現在困難得多，這迫使企業必須把產品的性能做到最好，質量最高、成本最低、服務最優，否則就很難銷售出去。任何一個環節做得不好，都會受到其他環節的批評，通過這種無依賴的市場壓力傳遞，使華為內部機制永遠處於激活狀態。這是置之死地而後生，也許會把華為逼成一流的設備供應商。
通過《華為基本法》，任正非將危機意識融入華為的企業文化中，讓員工每時每刻都能感受到一種山雨欲來的緊張氣氛；引導員工不要只看著國內，而要向國際競爭對手看齊，從而達到遏制部分員工和管理人員因公司高速成長而滋生的盲目樂觀情緒的目的。
在當時，華為還發動了一場震驚業界的群眾運動——市場部領導集體辭職大會，讓員工意識到自身在企業內面臨的危機，並在具體管理手段上加強危機意識管理。
1995年，由於華為在C＆C08交換機上取得了技術性突破，產品開始向市場大面積滲透。當年華為的年度銷售額達到了15億元，進入了高速發展階段。這時候，公司管理水平低下的問題逐漸暴露出來，成為制約華為繼續發展的瓶頸。
當時華為面臨的也正是大多數中國企業所經歷過的：創業期湧現出一批個人英雄，他們的職位越升越高，工資也越升越高。但是越往上公司所能提供的發展空間越小，於是一方面，一些元老開始喪失了創業時的激情，人浮於事；另一方面，這些創業元老們領導下的員工也有很大意見，工作積極性受到了很大影響。任正非認為，必須讓大家全部「歸零」，通過競聘上崗，有能力的繼續上，沒能力、跟不上形勢需要的，轉換崗位或下崗。這樣既能體現出用人管理上的「公平」，又能給各崗位上的華為人敲響警鐘。
1996年2月，由分管市場的華為副總裁帶頭，26個辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告——一份辭職報告和一份述職報告，由公司視組織改革後的人力需要，決定接受哪一封。而任正非在會上稱，他只會在一份報告上簽字。
在此之前，任正非專門作了動員講話，他說，為了明天，必須修正今天。副總裁的集體辭職，表現了大無畏的毫無自私自利之心的精神，將光照華為的歷史。
華為整訓工作會議歷時一個月，接下來就是競聘上崗答辯。公司根據個人實際表現、發展潛力及公司發展需要進行選拔。結果，包括市場部代總裁毛生江在內的30%的幹部都被調整下來。
這種野火般激烈的調整方式在後來雖頗受爭議，但在當時確實達到了任正非想要的效果。2000年1月，任正非在「集體辭職」4周年紀念講話中，對市場部集體辭職事件給予了高度評價，他表示，市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極為深遠的。任何一個民族、任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。一味顧全功臣的地位和利益，就會葬送華為的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根。
從某種意義上說，任正非有著「偏執狂」般的執著，他希望通過強大的防範力，將市場壓力持續地傳遞下去，使華為內部機制永遠處於激活狀態，永遠保持靈敏和活力。他堅信一個人或一個公司應當永遠像精靈一樣不知疲倦，唯有這樣，華為才能活下去，才能在國際市場上迅速成長和成熟起來。