末位淘汰制是績效考核的一種制度。一方面，末位淘汰制有積極的促進作用，能調動員工的工作積極性、精簡機構等；但另一方面，末位淘汰制也有消極的因素，如有損人格尊嚴、過於殘酷等。這種制度在企業界歷來備受非議。但是在華為，它就是公司的自然淘汰制，是一項非常重要的用人制度。
任正非曾在一次內部講話中強調，為了使員工們時刻處於競爭狀態，華為「每年要保持5%的自然淘汰率」。事實上，在華為的發展史上，大部分時間企業都處于飛速發展時期，新員工人數不斷攀升，所以華為5%的自然淘汰率執行得並不徹底。到目前為止，在華為只有過兩次比較劇烈的末位淘汰制的實行。
一次是在1999年，中國電信被拆成四塊，尋呼業務劃撥到聯通，中國移動、中國衛星通信公司單列出來。受中國移動從中國電信拆分的影響，中國移動和電信取消了不少訂單，對華為的生產和銷售都有影響，當年的淘汰率在10%左右。
另一次是在2001年～2003年期間，由於全球電信行業的整體滑坡與衰退，各大跨國公司的境遇悲慘，中國通信企業也不能倖免，紛紛開始裁員。素有「人才大鱷」之稱的華為在業內受到極大的關注，淘汰掉9%的員工，2.2萬員工中的2000人離開了華為。裁員主要集中在晶元設計部門（ASIC）。華為對此的解釋是末位淘汰的結果。當時還有人認為，如果中國電信行業形勢進一步惡化，華為的裁員幅度將上升到15%。儘管在很早以前，華為總裁任正非在他著名的文章《華為的冬天》中提醒過大家要為過冬做好準備，但這次也劫數難逃。據信息產業部的數據表明，華為2002年上半年僅實現產品收入61億元，利潤只有2.2億元，而上一年度華為實現的年銷售額為255億元，利潤高達26.5億元。淘汰員工是華為的無奈之舉。
其實，早在2002年初，在華為內部就瀰漫著即將裁員的氣息。雖然電信行業持續走低，但華為一直勉強支撐，盡量不實行大幅裁員，因為裁員將會損害它在行業內的形象。但是到了7、8月份，中國電信行業的大環境依然未見明顯好轉，華為只好裁員。華為給被淘汰員工的解釋是銷售業績大幅度下滑。
同時，華為2002年的招兵買馬也有了很大改變。華為透露，當年他們招的新員工大概是1000人，這個數字大概相當於上一年度的1/10，並且華為不再像以往那樣青睞應屆畢業生。
任正非這樣解釋華為2002年的末位淘汰，以回應外界人士的誤解以及一部分內部員工的擔憂。他表示，事實上華為公司也存在泡沫化，如果當年不去跟隨泡沫，當時就會死掉；跟隨了泡沫，未來可能也會死掉。華為消滅泡沫化的措施就是提高人均效益。
他比喻說，隊伍不能閑下來，一閑下來就會生鏽，就像不能打仗時才去建設隊伍一樣。不能因為現在合同少了，大家就坐在那裡等合同，要用創造性的思維方式來加快發展。軍隊的方式是一日生活制度、一日養成教育，就是要通過平時的訓練養成打仗的時候服從命令的習慣和紀律。如何在市場低潮期間培育出一支強勁的隊伍來，這是市場系統一個很大的命題。要強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉後進員工，激活整個隊伍。
他強調華為貫徹末位淘汰制，只裁掉落後的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。華為沒有大的結構性裁員的計畫，公司的財務狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，華為的現金流還比較好，可以支持企業在「冬天」的競爭。
事實上，華為那些被淘汰下來的員工並不完全是被解僱，有一部分可以進入再培訓，或選擇「內部創業」。《華為基本法》這樣規定：利用內部勞動力市場的競爭與淘汰機制，建立例行的員工解聘和辭退程序。除此之外，《華為基本法》還規定：公司在經濟不景氣時期，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。
對於被排在末位又不能吃苦受累的員工，任正非就只有一個態度：走人。他舉例子說，在上海辦事處時，上海的用戶服務主任跟他說，他們的員工多為獨生子女，很嬌氣。任正非告訴員工說，只要有人怕苦怕累，就裁掉，就走人。
由此可見，華為雖然一直在執行末位淘汰制，但並非簡單地將處於末位的員工淘汰了事，也不僅僅就是為了裁員。華為是本著對企業、對員工負責的態度，對列入末位的員工進行客觀的評價和分析。如果考核的標準不切合實際，或者把員工放到不合適的崗位，使一些不應淘汰的人才排在末尾，就會為企業正常的經營管理埋下隱患。華為的企業管理本身就要求把合適的人放到適當的崗位，創造出最佳的效益，因此，華為只是對那些真正由於主觀原因不能適應工作的員工才實行必要的淘汰。
任正非曾在某次大會上作報告時，以其題目道出了末位淘汰制的目的：不斷提高人均效益，就是要打造一支善於衝鋒陷陣、無往而不勝的「鐵軍」。