毛澤東曾說過：「有無認真的自我批評，也是我們和其他政黨互相區別的顯著的標誌之一。」他將自我批評作為一種思想武器和改造手段，彰顯出一個政黨的特點。任正非曾是「毛澤東思想」的學習標兵，他將自我批評轉化為華為的管理思想，提出了管理人員必須要具備「在自我批判中進步」的觀念。
關於開展自我批判的必要性，任正非在他的一篇名為「為什麼要自我批判」的文章中解答了這一問題，他表示：
華為還是一個年輕的公司，儘管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲。華為的管理還不規範，只有不斷地自我批判，才能使華為儘快成熟起來。華為不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。
處在IT業變化極快的十倍速時代，這個世界上唯一不變的就是變化。華為稍有遲疑，就將失之千里。固步自封，拒絕批評，落後的就不只千里了。企業可以選擇為面子而走向失敗、走向死亡，也可以選擇丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上。要活下去，就只有超越，要超越，首先必須超越自我。超越的必要條件，是及時去除一切錯誤，這首先就要敢於自我批判。古人云「三人行，必有我師焉」，這三人中，其中有一人是競爭對手，還有一人是敢於批評華為設備問題的客戶，如果比較謙虛的話，另一人可能是敢於直言的下屬、真誠批評的同事、嚴格要求的領導。只要真正地做到禮賢下士，就沒有什麼改正不了的錯誤。
每一個華為管理人員都會遭遇到個人責任能力的臨界點，任正非心裡很清楚這個不爭的事實。管理者的成長與企業組織的成長，是一場馬拉松式的賽跑。它要求管理者個人素質與能力的成長速度，必須快於或等於企業組織的發展與成長速度。如果管理者個人素質與能力的成長滯後於企業規模和擴展要求的能力，就會達到所謂的痛苦的「個人能力臨界點」。
每一個企業管理者，遭遇的臨界點都是管理者能力素質的制約瓶頸，都是他們自我超越的關鍵時刻。像蛇蛻皮一樣，每蛻一次皮，就會獲得一次成長，儘管蛻皮的過程很痛苦，甚至很危險。管理者只有通過不斷學習和自我否定，才能提升自己的能力和水平。
華為的快速成長，其實就是華為管理團隊不斷否定過去、否定自我的成長過程。任正非表示，如果沒有長期持續的自我批判，華為的製造平台就不會把質量提升到20PPM。中國人一向散漫、自由、富於幻想、不安分、喜歡淺嘗輒止的創新，不願從事枯燥無味、日復一日重複的簡單工作，不願接受流程和規章的約束，難以真正職業化地對待流程與質量，不能冷靜而嚴肅地面對流水線，每天重複數千次，每次都是同樣的枯燥動作。沒有自我批判，不克服中國人的不良習氣，華為就不能把產品造到與國際同步的高水平，甚至超過同行。華為這種與自身鬥爭，使自己適應如日本人、德國人一樣的工作方法，為公司佔有市場打下了良好基礎。如果沒有這種與國際接軌的高質量，華為就不會生存到今天。
在2000年發表的文章《華為的冬天》中，任正非發出了「華為的冬天必將到來」的預警，同時也強調了「自我批判」的重要性。任正非強調華為倡導自我批判，但不提倡相互批評。因為批評不好把握度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己的時候，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情，但即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，人就會百鍊成鋼。
他還表示，自我批判不光是個人要進行自我批判，組織也要進行自我批判。通過自我批判，各級骨幹要努力塑造自己，逐步走向職業化、走向國際化。華為認為自我批判是個人進步的好方法，自我批判從高級幹部開始，高級幹部們每年都有民主生活會，在會上提的問題都非常尖銳。看起來公司內部鬥爭很激烈，但是爭論過後，雙方還會握著手繼續並肩去戰鬥。
任正非認為，華為要迎接冬天，要平安走過冬天，就必須做好充分準備，即實現思想、品德、素質、技能創新等多方面的提高，而自我批判就是其中的一個優良工具。這一觀點與任正非一貫提倡的「小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵」的思想是極為統一的。
任正非在給「企業家」下定義的時候說：管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在裡面自由流，管它晚上流、白天流。晚上自己睡覺，但水還自動流。水流到海裡面，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣循環多了以後，它就忘了一個還在岸上喊逝者如斯夫的人，一個聖者。它忘了這個聖者，只管自己流。這個聖者就是企業家。
企業家或者管理者要想當聖人，就必須先有聖人自我批判的精神。為此，華為規定，還沒掌握「自我批判」這個自我管理方法的員工，希望各級部門不要再給予提拔。兩年後，還不能掌握和使用「自我批判」方法的管理人員，將降級使用。華為以一種強制手段來確保「自我批判」的順利推行，最終實現組織的改造與優化。