張瑞敏在接受《中外管理》雜誌採訪時，曾表示：「我佩服GE的韋爾奇，他既能把企業做大，同時又能把企業做小。在全球企業中，只有他做到了。」張瑞敏所欣賞的，也正是海爾自己正在做的。海爾要把每個員工經營成SBU，就是要充分發揮每位員工的創新精神，成為海爾發展的動力，從而保持企業安全穩定、快速永續的發展。
SBU是Strategical Business Unit的三個單詞的英文首字母，即「戰略事業單位」的意思。如果每個事業部甚至每個人都是一個SBU，那麼集團總的戰略就會落實到每一位員工身上，而每一位員工的策略創新又會保證集團戰略的實現。
海爾的做法是使得企業中的每個人都是一個公司，都能夠進行自主經營，海爾把這個思路叫做「每個人都成為一個SBU」。其本質是將創新精神作為基因植入員工身上，在這個基礎上創造有價值和競爭力的訂單。SBU經營作為一種倡導員工自我經營的領先的經營理念和經營方法，一方面賦予每個人一片獨立創新的天地，可以最大限度地激發員工的潛能、創造性和積極性，實現了員工創新空間和自我價值實現的最大化，是一種真正的本能管理模式；另一方面，每個人都是一個市場，每個人又直接面對一個市場，每個人的報酬與他的市場訂單直接掛鉤，按效分配，體現了市場經濟時代分配的公平性。
SBU對員工來說，意味著要成為創新的主體，應該通過在為用戶創造價值的過程中體現自己的價值，就是經營自我；對企業來說，如果每個人都成為SBU，形成企業的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和複製的；對用戶來說，意味著在網路時代，對企業和品牌的忠誠度。如果每個員工都在創新，用戶的需求無論怎麼變化，企業都能抓得住用戶的心。
海爾推行SBU機制的真正意圖，就是讓海爾的員工不再甘心成為其龐大企業機器里只知被動完成任務的僵化的螺絲釘。「因為這種螺絲釘精神和海爾目前的目標——讓企業整個系統貼近顧客、迎合市場——存在著矛盾。螺絲釘的本位意識是誘發身軀僵硬、行動遲緩的『大企業病』的原因所在。」張瑞敏一語道破螺絲釘心態的弊端。
因此，看企業發展前景，不是看它的規模大不大，關鍵是看它的細胞有沒有活力。搞企業的最大問題，就是如何使每個企業的細胞都是活的，而不在於活一天還是活五天。應該保持整體細胞的活力，雖然有老化死掉的，但還會有新的細胞生出來，不斷進行新陳代謝。為未來創造價值，為未來活著是海爾永葆活力的關鍵所在。
海爾這個獨特的經營思想正在逐步地被國內外企業界接受和效仿。張瑞敏在第八屆「亞洲的未來」國際交流大會上，將剛剛創建的「SBU」思想獻給了聽眾。三洋電機的井植敏會長評價說：張瑞敏不僅是中國的經營大師，也是世界的經營大師。日本的企業應該向海爾學習，從而也變成快馬。
SBU在技術上的問題並不容易解決，因為，SBU的基礎是首先對崗位進行分析，崗位分析的實質是給崗位定價，給人定價。海爾現有3萬員工，按隨機抽樣調查的樣本，至少應發500張調查表，需要做大量的調研和核算工作。
張瑞敏表示，海爾做的就是打通員工與市場的壁壘工作，讓每個人都直接面對市場。海爾員工現在每個人都直接面對市場的銷售利潤，如果員工自己參與的產品在市場上虧損，就不能得到收入，只能從海爾集團借工資、借生活費，而且最多只能借6個月，到時候市場利潤再上不來，就會請他離開。所以，SBU把市場的壓力直接傳遞給了員工。
海爾物流推進本部的採購經理張永劭就是一個典型。他感嘆說，SBU把他從一個普通的採購員變成一個採購經理。他以前作為採購員，只管買材料就行了，可現在要參與設計、生產和銷售過程中的許多「分外事」。例如他所採購的鋼板被用到冰箱上投放市場，一旦用戶在這個環節上發生了質量問題，責任一直要追究到他。SBU在給了員工最大化責任的同時，還給了員工同樣大的創造空間，而後者才是管理者最想賦予員工的東西。
2002年，全球鋼板價格不斷上揚，張永劭不但保證了集團對鋼板的需要，而且還爭得了同行中的最大價格優勢。2003年～2004年，他更是把客戶從海爾擴大到外部，做起了「第三方採購」。在業務越來越多，一個人忙不過來的情況下，他自主決定僱用了幾個人。海爾鼓勵像張永劭這樣的人經營幾個億的「微型公司」，讓張永劭以老闆自居去經營，使企業給他的資源增值，使個人的價值增值。
SBU一下子道出了現代企業管理中最本質的東西，即人的最高追求應是自我實現，激活組織中的每一個細胞是每一個領導者最大的夢想。海爾正是通過SBU機制，把創新思維和員工自我實現需求有機融合，使海爾人在一步步的前進中品嘗到了成就感，充分挖掘自己的潛能，並進一步形成了海爾人獨有的使命感，從「要我干」變成「我要干」，擁有一種掌控全局的責任心。