張瑞敏用《世界是平的》這本書闡述了他的國際化觀點，他認為，信息化把世界推平了，這意味著把所有的圍牆都推倒了，整個世界是一個平台。
他舉例說，世界扁平以後，品牌集中度大大提高。飛機就是波音和空客；飲料就是百事可樂、可口可樂；零售業方面，家樂福使很多中國零售業遭遇困難。由此可見，品牌集中度越來越高。所以對中國企業來講，如果不是一個品牌，就很難做下去。張瑞敏的體會是在當今這個世界上，世界品牌就是消費者可以聽得懂的語言，不是世界品牌別人就不會聽懂。
正是因為有這樣的遠見和憂患意識，海爾在市場擴張的過程中不斷創新，始終將「創世界名牌」作為國際化落腳點。
張瑞敏在解答海爾創世界級自主品牌的發展過程時說：
走出去的過程中，海爾提出一個「三部曲」，叫做走出去，走進去，走上去。所謂走出去就是進入國際主流市場；走進去就是要進到國際市場的主流渠道，並且能夠銷售主流產品；走上去就是成為當地的主流品牌。他舉例說，走出去相當於一個人到國外，去留學，去做生意；走進去相當於他在那兒取得一個學位或者拿到一個綠卡；走上去是成為當地社會的名流，那就非常非常難了。所以現在簡單地說，海爾在這三步當中，可能只走了一步半，就是走出去進入國際市場這個做到了，走進去進入主流渠道做到了，但是銷售主流產品還沒有完全做到，銷售一部分主流產品但不是很多；走上去成為一個主流品牌則還沒有做到。
他所說的其實是海爾創牌的第一個階段，就是用自己的牌子進入國際市場。「中國名牌」早已不是海爾的夢想，志存高遠的張瑞敏一直將世界名牌當做自己的目標。已經進入世界品牌實驗室評選的「世界百強」之列的海爾，並沒有把百強當做終點。在張瑞敏眼裡，這只是一個起點，是中國企業群起打造世界名牌的起點。
海爾走出國門的成果已經顯現。品牌影響力方面，海爾連續四年蟬聯「中國最有價值品牌」冠軍。在英國《金融時報》公布的中國十大世界級品牌中，海爾榮居榜首。既然品牌影響已經出來了，海爾接下來要做的就是在海外市場「紮根」，就是要在當地設計、當地生產、當地營銷。
張瑞敏表示：從海外營銷競爭力來看，海爾要重點突破歐、日、美三個世界市場，現已基本在歐洲、美國、日本等發達國家站穩腳跟。通過三大高端市場的攻堅戰，海爾在全球市場確立了地位。EURO MONITOR調查結果顯示，海爾在全球白色家電製造商中營業額排名第四，品牌銷量排名第二。截至2006年4月底，海爾在海外擁有8個設計中心、30個製造中心、22個貿易公司、58800個營銷網點，北美、歐盟和東亞基本實現了設計、生產、營銷三位一體布局。
在美國市場，海爾已經全面進入美國十大連鎖渠道，而且建立起了海爾產品的服務網路。依靠大流通的力量，海爾在美國TARGET創下了7小時賣出7000台空調的銷售紀錄。利用美國著名電話服務公司Signal Holding電話服務網路，給用戶提供24小時全天候服務。服務網路覆蓋全美100%的地區，服務範圍包括白電、黑電和小家電，售後服務點有17200個。
在歐洲，海爾正在樹立起中高檔的中國品牌形象，與歐洲前八大連鎖採購集團建立戰略合作關係。為滿足歐洲用戶對品牌設計品位的要求，其產品設計改變固有的中國產品形象，具備了歐洲時尚品牌設計競爭力，如海爾筆形手機的設計顛覆了全球傳統的手機形象。進入日本市場3年，海爾為有質量精細化要求的市場量身打造，產品銷售突破150萬台，入選日本《最具衝擊力商品》雜誌排名前十位。
關於海爾在海外市場第三階段的創牌策略，張瑞敏表示：海爾開拓海外市場的第三個階段被稱做「三融一創」，就是：當地融資、當地融智、當地融文化，創本土化名牌。
首先是融資問題，海爾也許可以通過設立一個投資性控股公司來進行融資。海爾在不同的國家和地區採取不同的進入策略，策略的選擇要根據市場的需要。海爾在海外的機構不是通常所說的分支機構，而是本土化的機構。比如，美國海爾和中國海爾在全球海爾框架中的地位是一樣的。
其次是融智問題，對於在海外擴張過程中遇到的人才匱乏問題，張瑞敏說：融智就是利用當地優秀的人力資源。比如在美國，海爾美國設計中心、製造中心和營銷中心用的都是美國人。美國海爾人利用美國的資源創的是海爾品牌。
最後，關於如何融文化，張瑞敏解釋：適合本公司的海外人才最好是本土化人才，但要具備兩個條件：其一是能認同海爾的企業文化；其二是當地行業中有競爭力的人，他們可以很快地將海爾的意圖落實到實際工作中，並能打入主流市場。
海爾推進全球化舉動，最終的目的是創造海爾的世界名牌。張瑞敏說，中國企業真正在海外創出一個名牌，的確面臨著非常多的困難，有資金上面的困難、人才上的問題、文化融合上的困難，等等。但是海爾的目標已經確定，就是一定要創一個世界名牌。因為對於一個民族來講，要真正富強起來，真正要自立於世界強國之林，必須要有自己的世界名牌。