正如亞當·斯密在《國富論》中所說的，一隻無形的手在推動市場。這隻無形的手就是市場競爭。因此要適應市場，就必須不斷推出新產品。張瑞敏表示，發明不一定是技術創新，發明者也不一定是創新者，只有能轉化為社會的經濟活動並取得顯著經濟效益的發明才是技術創新。從這兩句話可以看出，海爾之所以投入巨大科研力量用於創新，就是為了適應客戶的需要，適應市場的變化。
1997年10月，張瑞敏到四川出差的時候，當地的農民對他說海爾洗衣機質量不好。後來，技術人員經過調查發現，當地人經常用洗衣機洗地瓜，這樣洗衣機的出口很容易被泥沙堵塞。面對這一情況，可能很多的家電企業就到此為止，不會引起重視，也不會獲得什麼啟發，但是張瑞敏卻對技術人員說，既然農民用洗衣機洗地瓜，那海爾就開發一個可以洗地瓜的洗衣機。
當海爾集團自主研發的「地瓜洗衣機」問世之後，國外有文章報道說：一個企業能將市場開發得這樣細，這樣的企業肯定無往而不勝。後來某位國家領導人在開會的時候也特意提到了海爾集團發明「地瓜洗衣機」的例子。事實證明成功企業與失敗企業的區別就在於此。失敗的企業只能想到技術創新，而成功企業卻可以根據市場，將創新轉化為改變企業命運的強大生產力，從而在創新理念上將競爭對手甩在身後。
海爾還提倡「先有市場，後有工廠」的技術改造理念，根據中國國情，海爾創造出一個一拖二空調市場。海爾首先生產出早期異型雙壓機一拖二，並將其投放國內市場。隨著人民生活水平的不斷提高，城市居民住房環境的不斷改善，海爾空調的科研開發人員經過712次的反覆試驗和在測試高標準的要求下，終於在國內市場推出了適合中國家庭需要的高效、節能組合單壓機一拖二空調，適合一大一小兩個房間的需要，即花一台空調的錢，可以得到兩台的享受。市場隨之出現「火暴」場面，產品供不應求。海爾以市場為導向，及時開發生產消費者需求的產品，市場被極大地調動起來。後來為了滿足市場需求，海爾一拖二空調生產線又進行了二期工程改造，成為中國產品技術水平最高的空調生產企業。他們在此基礎上，研製開發出代表國際空調頂尖科技水平的變頻一拖二空調器，填補了國內空白，在品種和數量上均居世界同行業榜首。
多年來，海爾不斷出擊新領域，不斷創新。張瑞敏強調創新時要盯住客戶需求而不是競爭對手，一心盯住競爭對手是不會有大發展的，必須時刻領先於競爭對手，還要考慮到對手的模仿。他還要求科研人員要趕在別人否定自己之前先否定自己，如果他們不能不斷地自我否定，就不可能有所進步。就像哲學上的二次否定三個階段的哲學原理一樣：肯定，否定，否定之否定。科研人員如果開發了一個很好的產品，不要自我欣賞，不自己打倒自己的產品，就會被別人打倒，與其讓別人打倒，不如自己先來否定自己。海爾就是憑藉這樣的理念，確立了「生產一代，研製一代，構思一代」的產品開發原則，以市場為導向，始終保持產品在市場上的領先地位。
海爾兼并過的許多企業，它們原來就習慣於關起門來搞創新。如貴州風華冰箱廠原是兵工廠，後來轉型，開始生產民用冰箱，結果該企業在市場上難以為繼，請海爾去收購。張瑞敏前往考察，結果大吃一驚：這個廠技術力量十分雄厚，正研究員就有200多人，優良的技術裝備也出乎所有人意料。經過兩天的了解，張瑞敏發現問題其實就出在技術水平上。他告訴企業領導，該廠的優勢是技術力量強，劣勢是技術力量太強，強大到不知市場在哪裡。
這批高水平的技術人員以前研究高精尖的國防產品，轉而開發民用產品後，覺得太簡單，甚至見了進口的冰箱生產線也覺得非常簡單，就正式向上級提出不用花外匯引進設備，自己動手建造，保證質量不會比外國的差。最後他們在一張白紙上「畫最新最美的圖畫」，連工作母機也自行製造。生產流水線建成後，無論怎麼改造，質量都趕不上進口設備。他們終於弄明白了，設計理想並不等於工藝理想，單機質量並不等於聯機後的質量。差之毫釐，謬以千里。母機或生產線差一絲一毫，反映在冰箱成品上就會放大幾倍甚至幾十倍。所以，關起門來創新，創新就會失去方向和生命力，因此必須和市場結合起來。
海爾人在表述他們的創新觀時，喜歡用一個「打飛靶」的比喻。他們說，20世紀四五十年代的市場是美國人的天下，那時瞄準市場就如同射擊中的打固定靶，市場是固定的，只要把成本降下來就行。到六十年代，日本開始崛起，他們把市場細分化，就如同射擊中的打遊動靶，你的產品得跟著變化著的市場轉。而現在即將進入知識經濟時代，瞄準市場就如同打飛靶，需要有超前性。因此，海爾集團要求技術人員必須明白，設計的價值就是為市場服務，市場難題就是設計的課題。