對於海爾的創新原則，張瑞敏認為海爾有一個創新的「三原則」：創新的目標，創新的本質，創新的途徑。創新的目標就是創造有價值的訂單。在市場經濟條件下，企業沒有訂單就無法生存。創新的本質就是創造性地策劃，我們把它叫做創造性的破壞，先破後立。原來的一些體制現在阻礙發展了，要先破壞掉，然後再去創造。創新的途徑也叫創造性的借鑒和模仿。中國企業畢竟是發展中國家的企業，發達國家的經驗我們都可以借鑒，把我們的發展建立在國內外企業發展的基礎上，這會更快、更可靠。
在創新三原則的前提下，海爾建立了一個創新體系，表現在六個方面。張瑞敏對此進行了詳細的闡述，它包括：
1. 戰略創新——為企業發展提供方向
海爾的發展經歷過三個階段。海爾從1984年12月到1991年12月，確立了名牌戰略。當時海爾在同行業里的產量比較低，因為當時員工的素質保證不了太高的產量。海爾下決心把質量搞上去，抓質量的過程就是提高員工素質的過程。第二階段是多元化階段，從1991年的12月到1998年的12月。當時的輿論都認為中國企業沒有能力做到多元化，只能專業化做一個產品。在從冰箱產品到多元化的過程中，把一個產品做好再做另一種，這樣，基礎會越來越牢固。1998年後是海爾的「國際化」階段，就是要在世界各地形成一個本土化的海爾，比如美國海爾是在當地生產、銷售，為當地消費者認可的美國品牌，在加入WTO後對企業來講這是一個非常重要的問題。
2. 觀念創新——企業的一切創新活動的保障
如果決定了一個戰略，首先要改變觀念，否則就很難支持這個戰略的創新。海爾提出了一個「三隻眼」的概念。計畫經濟下的企業好比是長一隻眼，只要盯住政府就行了。沒有錢政府給錢，產品銷不出去政府幫著銷出去，企業出了問題政府來解決，如果政府解決不了企業也沒辦法。充分競爭的市場經濟下的企業應該是兩隻眼，一隻眼盯住內部，一隻眼盯住外部。盯住內部的員工，達到員工滿意度的最大化；外部就是用戶，達到用戶滿意度的最大化。這樣，企業就能在市場經濟中站住腳。在計畫經濟向市場經濟轉化的過程中，應該再多一隻眼，這隻眼應該盯住政府。改革的過程中會出台很多新的政策，盯住它就可能有機遇。有時抓住了機遇就能上去，機會稍縱即逝。
3. 技術創新——不求所有，但求所用
首先是要引進先進技術。開始，海爾人對一些先進的技術不懂，就老老實實地做，在做的過程中不斷地吸收消化，在此基礎上再創新。新經濟時代最重要的是整合國際資源，不斷創新。企業的技術力量不在於自己擁有多少技術力量，而在於能夠整合利用多少技術力量。海爾也有博士，但是張瑞敏不要求博士們為企業創造多少成果，而是要求這些博士們能夠整合眾多的人才來完成這個項目。這些人不見得就在企業，而是靠一種契約關係把各種力量凝聚起來，把它變成海爾的技術力量。
4. 組織創新是保障——使企業內部充滿活力
海爾最早的組織結構是直線職能式結構，後來是矩陣結構，第三階段就是市場鏈結構。整個組織結構的演變緣于海爾組織創新的觀點，就是企業要建立一個有序的非平衡結構。一個企業如果是有序的平衡結構，這個企業就是穩定的結構，但是沒有活力；而一個企業如果是無序的非平衡結構，那肯定就是混亂的。海爾在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。
5. 市場創新是目標——所有創新的落腳點是創世界名牌
創世界名牌的三部曲，海爾稱之為播種階段、紮根階段、結果階段。播種階段就是把自己的品牌先難後易地出口到發達國家去，紮根就是當地設計、當地生產、當地營銷。海爾在美國的設計中心是洛杉磯，營銷中心是紐約，製造中心在南卡州。這樣做最大的好處就是按照美國當地消費者的要求進行設計。比如海爾在國內做的東西很好，到美國消費者就不喜歡，有時只不過是習慣不同。比如洗衣機的塑料外殼不生鏽又漂亮，但美國人就是喜歡鋼板外殼。結果階段海爾稱為「三融一創」：當地融資、當地融智、當地融文化，創本土化名牌。
6. 文化創新——使每個員工都成為創新的SBU
海爾把企業文化分為三個層次，最外層的叫物質文化，是看得見、摸得著的，比如海爾有多少產品、有多大規模、多少利潤等。第二層是制度行為文化，不那麼直觀，比如企業的制度、規章，員工的行為規範等，最關鍵的就是最裡層的價值觀。企業價值觀決定了企業的制度行為文化，企業的行為文化又會決定物質文化。因此，海爾的制度對其他的企業不見得有用，最重要的是價值觀。
通過張瑞敏對海爾創新原則和創新體系的以上表述，我們應該對海爾的創新思路有個總體印象。有句話是「只要找到路，就不怕路遠」，順著這個思路探究下去，海爾的創新之路自然會很明朗。