很多公司都強調通過創新活動來加強自身的競爭優勢，但事實上，在生產作業系統、財務管理、質量控制和銷售方式等方面的創新，都非常容易被競爭對手模仿，唯獨人力資源管理方面的創新是對手無法輕易模仿和學習的。聯想對人才進行大幅度的改造，讓競爭對手感到了壓力和人才上的無優越感。
第一，「斯巴達」式的造人規則。
聯想很早就意識到了人力資源管理的重要性，並認識到企業生存發展最關鍵的是人才的運用和儲備。因此公司內部的人力資源系統發生了巨大變化。首先是人力資源部門轉變成為所有管理人員的協調部門，不僅限於本部門的專業性職責；其次是專門從事人力資源管理業務的工作人員越來越多，全面代理組織的人事管理工作越來越重。
實際上，人力資源管理的成功需要總經理們的參與這一觀念，已經被更多的聯想領導人認識到。聯想內部強調通過工作分析來建立員工工作崗位的職責描述，目的是為公司未來招聘、員工的業績考核以及薪酬體系的建立和調整組織結構提供依據。在聯想公司內部，會把工作分析和為員工建立崗位職責描述的任務交給員工的直接主管經理或直接主管人員。換而言之，作為聯想的一個總經理，他需要知道完成本部門工作的任務，必須知道所需要的工作崗位和崗位職責，並將其形成規章和文件，為下一年做準備。
聯想年度組織結構的重新設計和重整公司計畫目標，將成為其人力資源管理的重要制度背景。人力資源的信息都集中在最高層的領導人物那裡，聯想鼓勵員工增加自己的工作內容，提高員工創新工作的靈活運用，將培訓系統和薪酬體系都作為員工晉陞的支撐。在公司內部，公司人事部更強調員工個人與工作前景發展，單純強調個人激勵似乎不再是關鍵，工作業績更成為員工關注的核心。
第二，「斯巴達」式的掠奪手段。
聯想特別注重招聘工作中四方面的內容：親和力；對崗位的直接認識；篩選過程中加入面試人員的主觀因素；擴充人才庫，明確人員招聘的責任。
聯想用人都是在經歷了層層面試、測試後作出的選擇。大多數公司也許在選定人員後才通知事業部門的專門人員。但在聯想，一旦決定，立即聘用。人事專員們對每一個入選者都是在第一時間通知，避免讓被選中的人員流失，讓應聘者都感到企業急迫的需求而決定來聯想工作。
聯想重視用人，在需要填補重要位置之前，就開始進行崗位培訓或輪崗，使其獲取更多的工作經驗和更多的本崗位所需的知識，不必等到崗位空缺時再進行補位，這也就是豐田汽車首創的「多能工」。因此在聯想，你根本看不到因某人的辭職而出現工作崗位空缺的情況。
在計畫和利用人才資源時，需要考慮培養關鍵人才以備未來之需，這需要花大量的時間和精力，去研究公司外部發展的人才需求和內部壓力下人才的儲備等問題。聯想本身就有一套正規的繼任流程，建立了一個繼任計畫和原則，既滿足了公司發展的需要又發揮了員工的最大潛能。這些措施奠定了聯想未來發展人才應用的基礎，為未來的管理者創造了極大的空間。
第三，「斯巴達」式的培訓體系。
聯想的輝煌，來源於不斷創新和高效率的人才培訓，它被認為是聯想的成功所在。在人才培訓中，聯想創造了其獨特的體系。
面對聯想的日益發展和競爭不斷加劇的局面，管理者定下了培訓這一重要策略。通過培訓，使公司內部的員工進行階段的學習，從管理、參與、實際演練等方面進行提升。一方面對人才進行審查，另一方面給人才提供發展的機會，一旦成功了，他就會被賦予重要的位置。而通過培訓提升的員工，一旦他具有技術優勢、應變力、時間管理能力和協調溝通能力，並能夠為公司的利益作出個人的奉獻時，聯想就開始接納他成為一個管理者。事實上，聯想的管理者平均年齡不到40歲，組織結構非常年輕。
聯想的人才培訓計畫從新員工入職時開始，聯想的培訓講師們到員工中培訓，內容涵蓋了企業文化、業務技能、交流能力和管理能力等方面，這一措施保證了員工知識、技能和管理能力的提升。
第四，「斯巴達」式的培養標準。
聯想高層認為，可以在企業中承擔較高責任者的人才必須具備六個標準：一是共同信念和價值觀標準；二是忠誠與犧牲精神的標準；三是審時度勢、獨當一面的指揮能力；四是搭班子、建隊伍的管理能力；五是團結多數、協調一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故納新的學習能力。
1989年以後，聯想集團在第二種和第三種類型人才的選拔方面下了很大工夫。通過各種方式，將年輕人推到總經理位置上。目前聯想已有30多位年輕的總經理，佔總經理人數的80%以上。
聯想的人才標準是一種訓練標準，是一種操作標準。聯想以衡量業績表現的方法來評價人才幹得好與不好，以處理問題的方式和水平來判斷人才的可塑性。人才首先要求是有信譽，聯想每年都有人事安排上的大變動，變動的核心內容是年輕人才被推上經理或總經理的崗位，有的降職，有的平級調動，有的提升，直到把一批優秀人才調整到合適的位置上為止。
聯想集團一直強調：「斯巴達」式的人才培養方式是聯想能夠取得良好業績的重要原因之一。在這個問題上，柳傳志更像一個言傳身教的師傅，他把自己親身經歷的體會告訴部下。用嚴格的標準選拔和培養人才，用物質和精神鼓勵人才，用深遠的企業文化吸引人才。一個欲成就事業的企業領袖，必須要有這樣的遠見卓識。柳傳志人才任用上的經營智慧，是我國民營企業家中一顆閃耀的明珠。