聯想在國際化的進程中，「內部培養+外部引入」兩種人才機制的巧妙平衡，是其得以順利進行的一大秘訣，聯想的幾項高層人事變動也曾引起了外界的關注。
內部培養方面，除了眾所周知的楊元慶和郭為，主要表現在劉軍和陳紹鵬身上。
2007年10月25日，聯想首任首席運營官劉軍重新出山，執掌聯想消費業務。劉軍於2006年8月31日被突然宣布暫停工作一年參加高級管理人員學習，原戴爾副總裁傑瑞·史密斯接替了劉軍的職位。但與其他企業打著「外派學習」旗號變相炒魷魚的做法不同，劉軍在停職學習一年後如期「復出」。聯想稱在過去的一年裡，劉軍完成了哈佛大學和斯坦福大學的兩個高級研修課程，全球管理技能獲得進一步加強。實際上，劉軍一直被聯想作為一名「未來領導者」著重培養，他是聯想PC供應鏈模式的設計者，曾被業界視為楊元慶的接棒人。在2005年10月聯想公布的新組織架構中，他更是受命為聯想歷史上第一個首席運營官，領導全球供應鏈體系，管理著半個聯想。
在劉軍「復出」的同時，聯想大中華區掌門人陳紹鵬的管轄區域進一步擴大到俄羅斯、烏克蘭等六個獨聯體國家，其新的頭銜為「聯想大中華和俄羅斯區總裁」，管轄範圍已涉及中國內地、中國香港、中國台灣、蒙古、俄羅斯等14個區域。作為中國的鄰國，俄羅斯與中國的發展特性十分相似，同時也是歐洲重要的新興市場，聯想以俄羅斯作為突破口，複製其在中國內地市場的成功經驗，無疑是個理想的選擇。這項任命既體現了聯想對陳紹鵬率領的大中華區工作的肯定，也意味著陳紹鵬今後將更多地承擔起國際市場的重任。
外部引進方面：2006年8月18日，聯想正式任命42歲的麥大偉擔任聯想亞太區掌門。此前，前戴爾亞太區掌門阿梅里奧成為聯想集團CEO，而麥大偉加盟後，直接領導他的仍然是老上級阿梅里奧。兩人在戴爾練就的熟練配合將會在聯想重新上演。
阿梅里奧也曾是個IBM人，後來到戴爾，但他從戴爾帶來的進攻型的狼性文化、強調執行與速度直接挑戰著IBM的既有文化，後者早與時下的PC行業格格不入。他上台後不久重組了聯想的組織機構，把全球銷售與市場系統重新梳理，劃分為四個區域進行管理與考核，18位區域經理以及總部各職能經理向他直接彙報，以確保「更快地執行、更快地決策」。2006年8月，在短短半個月時間內，聯想宣布全球有5名戴爾高級經理人進入聯想擔當要職。可以想見，曾任戴爾亞太區總裁的阿梅里奧在這場「挖角潮」中扮演的角色。其中的三名均被阿梅里奧安插在聯想全球的供應鏈與服務系統中，表明阿梅里奧對於整合聯想供應鏈的重視與決心——眾所周知，供應鏈整合的成敗，將直接決定聯想整合的成功與否。
此外，和麥大偉同時加盟聯想的日本人SotaroAmano同樣也來自戴爾。後者原來是戴爾在日本家用及商用銷售業務的總監，還曾主管銷售、市場和服務等多個部門，他的經驗今後也屬於聯想。
這一連串的高管任命，顯示了聯想在國際化人才戰略方面日益走向成熟。在2004年剛剛宣布併購IBMPCD時，柳傳志便表示了兩個擔憂，即品牌國際化和人才國際化是聯想未來的兩大難題。聯想在本土成長的十幾年中，培養了一批優秀能幹的人才，楊元慶、陳紹鵬、劉軍、賀志強均是其中的佼佼者，但是在面對陌生複雜的國際市場，這樣的人才儲備遠遠不夠，從外部引入人才勢在必行。於是，阿梅里奧、麥大偉等從戴爾來的高管走馬上任。
接下來，如何處理外部人才和老聯想人的關係，成為一大挑戰。聯想的做法是，一方面給予「空降兵」充分施展才華的空間(如戴爾的高管在跳槽到聯想後，職位普遍比原來高升一級)，另一方面也積極採取措施保證老聯想的人才不流失，劉軍的例子就是一個證明。按照慣例，從企業高管位置上退下來去「學習」通常被視為是一種遭到棄用的信號，但聯想很好地將這種上下機制理順，這一點可以看出老聯想軍事化的管理理念依然在公司內部起著關鍵作用。
而且，隨著聯想國際化的深入，更多的職位被創造出來。從2006年至今，聯想大中華區許多中高層管理者都得到了晉陞，如原來在國內負責消費台式機營銷的賈朝暉目前負責聯想消費台式機在全球的運營，原來負責聯想中國區Lenovo品牌筆記本的張暉被提升負責消費筆記本在全球的業務運營。這些人提升之後留出的職位空缺，讓國內員工看到了更多的發展空間。
柳傳志解釋說，CEO是美國人，為了讓業績更快增長，他自然會選他認為最好的國際市場、他最熟悉的人進行運作，中國的員工由於語言問題以及對海外業務和外國員工心態了解得不夠，一時自然還不能升到重要的崗位上去。但是，要有安排地讓中國人到合理的位置上去，過早地接手，業務肯定就要受到損失。可以想見，在這方面，柳傳志給了楊元慶很重要的指示與叮囑。為此，楊元慶給他手下的團隊成員設計了幾條路：有的直接在承擔職責當中就跟上發展，學習進步；有的脫崗學習，比如劉軍；有的從小一些的職責開始做起，將來承擔更重要的職責。除了業務使命，陳紹鵬擔綱的大中華區，另外一大使命就是培養從中國成長起來的業務負責人和全球領導人。自陳紹鵬而下，大中華區的每個高管的KPI考核里，都包含了「為聯想海外輸送了多少國際化人才」這樣一個標準。而Top100項目(為聯想培養國際化人才與骨幹)、河馬項目(為聯想培養全球層面的領導人)等，最近兩年來開始在聯想中國內陸續進行。
正是這種規劃縝密、步調合理的人才戰略，保證了聯想國際化的順利實施。同時，反觀國內其他PC廠商人事動蕩不斷的境況，聯想的高層團隊則保持了相當的穩定。對於所有準備沿著聯想的步伐走向國際市場的中國企業來說，這都是生動的一課。