關於聯想「發動機理論」的核心領導力管理，柳傳志曾有過這樣一段談話，他認為：作為一家製造業公司，取得成功的關鍵在於充分調動核心管理層和公司骨幹的積極性。聯想在做業務、做事的時候，特別注意「帶人」，事業要做出來，人也要培養出來。這樣的做事風格，逐漸成為一種文化，它被聯想稱為「發動機文化」。作為聯想的第一把手，柳傳志是一台發動機，他希望把他的副手們（各個子公司和主要部門的負責人）都培養成同步的小發動機，而不是齒輪——齒輪是沒有動力的，無論他的發動機馬力多強大，齒輪本身多潤滑，合在一起的系統所能提供的總能量是有限的；如果副手是同步運行的小發動機，大家一起聯動的力量將非常強大。
關於「發動機理論」如何落實貫徹，柳傳志表示：
首先要提供舞台。他的副手們都是有特殊追求的人。對他們來說，僅僅有物質激勵肯定是不夠的，精神激勵更為重要，而這個精神激勵主要是給他們一個足夠寬廣的舞台。聯想的具體做法是：制定了總公司的目標和戰略之後，接著確定各子公司的目標和責任，和子公司的領導們討論要實現目標他們應該有哪些權力，並明確獎懲標準。目標制定後，具體怎麼去實現目標，是由子公司負責人或者部門負責人及他的團隊設計的，當然在做之前，各個部門負責人會把這個方案向總部彙報，以保持同步。
柳傳志敢把這麼一個舞台放心地交給下屬，當然需要培養。聯想把公司的管理方式由最初的指令式，發展成其後的指導式，到最後形成參與式（下屬子公司自己來做，總公司決策層只是參與而已）。
2001年聯想分拆後，當時很多媒體擔心，聯想把大攤子突然交給年輕人，可能會做不好。其實後來的事實表明，他們做得非常出色，原因在於，早在分拆的前兩年，具體的採購、供應、銷售等業務已經由這些年輕人負責了。
關於「發動機理論」的深刻含義，柳傳志強調：在「發動機理論」中，聯想強調「三心」。其一責任心，任何一名聯想員工都必須有責任心。對中層幹部而言，除了責任心，還要有上進心——要有野心上更大的舞台，去管更多的事，想掙更多的錢。只有努力進取，他們才可能成為「發動機」。對於核心位置上的核心員工，還要加上事業心。這個「事業心」是不同於西方的職業經理人定位——在一家公司的管理職位上努力工作，拿到合適的報酬，再到另外一家公司去尋找合適的位置；聯想的「事業心」是要把聯想的事業當成自己的事業來做，一代一代地傳下去。
柳傳志認為培養事業心除了精神激勵，物質激勵也非常重要。讓核心管理層擁有部分公司股權，讓他們真的從產權角度感到自己是主人，這是聯想努力去做的事情。
柳傳志同時還指出：「發動機理論」中所說的發動機，是有定語的，需要的是「同步的」發動機，不同步就會很糟糕。無論大家的積極性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。在聯想的組織架構中，在總裁室有企劃部，其中有一個職能就是協調各個部門，保證同步、一致。更關鍵的是，聯想強調「德」和「才」。這個「德」，就是要把企業利益放在第一位，這是聯想唯一的標準。因此，在制度上，一旦出現宗派苗頭，聯想會在第一時間堅決打擊。
為了避免「辦公室政治」降低效率、形成宗派，聯想有一個不成文的制度：在一個部門裡，當第一把手和第二把手發生無原則糾紛時，如果這個部門的績效是中等以上的話，聯想會毫不猶豫地把第二把手調走，但是會告訴第一把手，發生這樣的事並不光彩；如果第二把手調到其他部門後表現很好，那個部門工作和諧的話，原先這個部門的第一把手就應該估量一下事情的後果，以後假如再有類似的事情發生，肯定對他不利。這個方法未必是最好的，但很有效，避免了部門內部的互相推諉，不願意負責任的矛盾。
關於柳傳志的「發動機理論」，最能印證的例子就是聯想的一分為二，也被稱為「郭楊分拆」。2001年，兼任董事長和CEO的柳傳志，從聯想CEO的位置上退下來，然後把公司一分為二：其一是聯想集團，專做自有品牌的研發、生產和銷售；另一部分是神州數碼，專做國外大的產品品牌的代理業務和軟體業務。這兩家都是上市公司，他自己退到了這兩家公司的母公司——聯想控股。柳傳志在聯想控股的位置上同時建了三家子公司：專事高科技領域風險投資的聯想投資、房地產公司融科智地和專事併購投資管理的弘毅投資。聯想控股對他們只是投資控股而已，不進行具體的管理。後來，兩家投資公司管理了11億美元的基金，回報相當不錯。房地產公司也做得不錯，2006年已經有30億元的營業額。
為了留住一個人才，甘願將自己親手締造的公司一分為二，在信奉「uporout」的歐美商業社會中看起來不太可能發生，尤其像聯想這樣並沒有足夠強大的公司，似乎更是不可思議。柳傳志之所以這樣做，是因為他知道傑出人才在公司具有舉足輕重的作用，他們的任何變動都可能造成與他們存在間接或直接關係的大量人員的動蕩，從而使公司的生存受到嚴重威脅。一個靈魂人物帶走一大隊人馬，與原來的公司展開面對面的競爭，這樣的情況在中國並不少見，現在與乳業老大「伊利」正面叫板的「蒙牛」，就是原「伊利」的營銷靈魂人物牛根生，帶領一批部下出走重新創業的結果。
2000年5月12日，聯想舉辦「誓師大會」，柳傳志將寫著「聯想集團」和「神州數碼」的旗幟分別交到兩位少帥的手裡，以此為標誌，聯想正式分家，讓兩家各自發揮動力，共同進步。
分拆聯想，這在當時被認為是創造性的交接班方式，到後來聯想和神州數碼業績均不理想時，曾被一些人拿來作為柳傳志犯下錯誤的證據，因為在拆分後，兩家都曾經試圖進入對方所擅長的領域，但結果都不理想。而如果他們不拆分，「聯想過冬」或許不會這麼困難。但至今柳傳志仍然認為自己的選擇是對的。2005年聯想集團因收購IBM的PC業務銷售額達近千億元，神州數碼的銷售額也超過了200億元。這樣的經營業績讓柳傳志感到非常欣慰，這樣的成就正得益於他的「發動機理論」。