現在，華為在雲時代的升級已經完成了初步布局，也就是在「雲戰略」的指導下，努力打造雲計算全球大平台。而支撐這個大平台構建的，就是四大主營業務。四大主營業務不分主次，所以，讓四大業務板塊的負責人輪值管控華為，倒是一條有效平衡各方矛盾的好辦法。
2011年年底，任正非在名為《一江春水向東流》的文章中明確透露，華為將從EMT制度，過渡到輪值CEO制度（聯席總裁制）。同時，任正非也對華為的未來表示了擔憂，他說：「我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護。」
時至今日，華為已經走過了20多年的風雨歷程，又到了一個發展的轉折點，一個關鍵期。此刻的華為，面臨產業戰略轉型，也面臨管理架構的重大轉變。
多方利益博弈的結果？
華為此次參與輪流CEO的是四大業務板塊的負責人或職能部門（營銷、開發、供應鏈、財務、HR等）負責人。
在勝任素質與領導力發展專家、和邦諮詢高級顧問嚴正看來，傳統家族企業的二代接班模式可以作為任正非的一個選項，因為華為是任正非一手經營起來的。但是，如果任正非的子女無能力接班，二代接班模式根本就行不通。即使任正非的子女有能力接班，這種二代接班模式也會給華為人造成巨大的反差，會對華為的形象和運作產生不良影響，股東和高管團隊不得不考量這種不良影響。
因此，華為實行輪值CEO制度可以看作多方利益博弈之後「妥協」的結果。一個佐證是，任正非也認為這種制度平衡了公司各方面的矛盾。但嚴正更願意把它看作一種過渡方案，畢竟任正非雖有隱退之意，隱退的時機尚未成熟。
深圳市基業長青管理顧問有限公司首席顧問、華為人力資源部原副總裁吳建國則認為，這不是多方博弈之後的妥協，而是作為中國領先企業家的任正非，在隻身走向世界時的一種無奈之舉。
2012年，任正非年滿68歲，身體狀況漸差。他既無法依靠自己的力量實現，又無法如國際同行一樣擁有規範的現代企業管理體制和職業化的高管人才市場。吳建國認為，任正非的兒女們只能作為董事會成員，無法接替CEO（臨時過渡型除外）。如果我們認同任正非希望華為長治久安的志向、華為代表了任正非一生的追求的話，其選擇接班人的範圍一定是全球而非家族內部。以華為目前的規模和管理水準，其兒女不具備駕馭的能力（未來若干年，他自己甚至也無法持續駕馭了），當華為的接班人在全球範圍內都不好選的話，讓兒女接班無疑等於葬送公司。
事實上，任正非八年前就開始為華為的接班人作準備了。
按照華為的內部流程，持股員工選舉產生持股員工代表，持股員工代表選舉產生董事會。董事會代表股東（持股員工）管理公司，公司的經營管理團隊在董事會確定方向後負責具體執行。根據公開資料，在1998年左右，由於外界對華為存在很多誤解，導致華為的外部環境尤其是政府關係不太順。任正非提議孫亞芳出任華為董事長，負責協調外部關係，任正非自己則出任總裁，專攻內部管理。二人在華為的職責分工和職務關係就此奠定下來。
2004年，全球著名的人力資源管理機構美世諮詢公司協助華為設計了高層決策機制和流程。隨後，華為取消了沿用十幾年的常務副總裁職位和總裁辦公會議，成立EMT，公司重大戰略決策均由EMT決定。當時的設想是由任正非擔任EMT主席，但是，孫亞芳在《歷史的真實》中透露，任正非不願意擔任EMT主席。最終公司採取了一個折中方案——由EMT成員輪值擔任。這就是EMT輪值主席制的來源，華為EMT的輪值主席其實就是輪值COO。這是華為獨創的組織結構。但此時，EMT與董事會的作用和區別不是特別明顯，董事會和EMT成員大部分是重合的。
2011年1月，華為選舉產生了第四屆董事會與監事會，董事會下設人力資源委員會、財經委員會和審計委員會。董事會對公司戰略和重大事項進行決策。華為內部人指出，新一屆董事會將取代EMT成為公司的最高決策機構，EMT將回歸本位，僅決策具體業務，不再包括制定公司的整體戰略。
值得注意的是，據華為內部人士透露，EMT制度實施八年多來，討論的大都不是華為的日常經營，而是戰略方向、治理架構、流程等，剛開始幾年還有相當比重的HR議題。其實，美世諮詢公司最初要求只能EMT成員才能參與這些討論。EMT實行兩年後，任正非打破了這個規則，開始請相關主管列席會議。
在嚴正看來，任正非此舉的目的很清楚——培養接班人群體。讓更多人參加這些重大問題的討論，重點不在於結論，而是在討論過程中，大家可以充分參與，相互學習，達成共識。
輪值CEO為接班人浮出過渡？
華為EMT八年多的輪值實踐，就像雁群在遠途飛行一樣輪流領隊，逐步清晰了方向和編排好了隊形，也為今天的輪值CEO制度打下了良好的實踐基礎。
嚴正指出，從人才梯隊培養的角度看，在EMT實施的八年里，華為培養了大批主管級以上的管理者，這批列席EMT會議的主管級管理者的戰略理解、戰略落地與推行能力都得到了提升和鍛煉。輪值CEO更多的是著眼於公司的戰略和制度建設，將日常經營決策的權力進一步下放給各事業部和區域，以推動擴張的合理進行。因此，EMT制度向輪值CEO制度轉變時，已經有了群眾基礎。之前列席過EMT會議的相關主管，他們的戰略理解能力、戰略落地與推行能力使他們能夠很好地承接輪值CEO的相關決策。
其實，企業面臨重大決策時，很多時候不是CEO一個人說了算，還有董事會、監事會、股東大會等機構參與。從華為CEO輪值的周期可以看出，CEO在戰略制定與戰略決策上不會有很大的作為，輪值CEO的功能是確保公司的方向不跑偏，大船航行中的舵手可以是輪值CEO一個人，但是大船要去哪裡，不單單由輪值CEO決定。從另一方面講，輪值CEO不像外界想像的那麼簡單，EMT制度八年多的運作為CEO輪值制的實施積累了豐富的經驗，CEO輪值制的設計肯定比外界所看到的更加完善。
在外部形勢不明朗的前提下，CEO輪值制度也許是最好的選擇，或者說是維持現狀最好的選擇。任正非的隱退將是一個逐步的過程，在這個過程中，內外部環境會發生變化，繼續實行輪值制還是明確接班人將由當時的客觀環境決定。
嚴正認為，真正到了任正非卸任之日，對華為的影響也許並不大，因為他正在讓華為習慣沒有他的日子，他越來越淡化自己的聲音和影響。對於華為的經營和運作，任正非這些年給外界的感覺是若即若離，這是培養接班人比較好的方式。柳傳志在第一次交接之後，也是若即若離，他的再次出山是給楊元慶淬火，淬火階段表明鋼鐵已經煉成。但是，任正非與柳傳志的交接模式稍有不同，任正非卸任之日就是淬火之時，他應該不會像柳傳志那樣再度出山來淬火。
在吳建國看來，任何企業都需要真正意義上的領導者，中國也不例外，輪流坐莊，一定是一個過渡模式，從輪值COO到輪值CEO，已經體現了接班計畫的循序漸進。只是接班人不一定來自內部，來自外部的可能性依然存在，但在任何組織中，在時機不夠成熟時，均不能直接宣布選拔人來自外部，否則內部人才會失去動力，即使將來確定的時候，也一定會採取內外部機會均等的模式。
華為的這一方案沒有參照模式。中國企業的內外部環境，決定了無法因循國際成功企業的模式，而中國其他企業與華為相距甚遠，也沒有參照的可能。華為目前的模式，屬於基於中國環境的創新，如果說有部分借鑒的話，則是IBM的EMT機制和通用電氣的接班人機制，但二者均沒有輪流模式。
2010年，華為順應以市場和客戶為中心的業務變化，成立運營商網路業務、企業業務、終端業務和其他四大業務運營中心。顯然，與前20年相比，此時的華為，業務層面發生了巨大變化。華為起家的業務是面對運營商的通信業務，企業業務、終端業務以及包括軟體在內的其他業務則是新的挑戰。華為從專註的通信設備製造商轉型為綜合性的IT企業集團，在這種情況下，面臨的外部環境、市場形勢越來越不明朗。因此，接班人問題並非華為最為迫切和重要的問題，如何應對越來越不明朗的形勢才是最為迫切和重要的。
嚴正認為，華為掌門人最重要的能力是應對不明朗形勢的能力，要有與不明朗形勢共舞的意志和能力。正如任正非在文中提到的，作為輪值CEO，他們不應只關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環境的運作，趨利避害。
最近一兩年，華為的發展似乎有悖於任正非堅持多年的謹慎和專註原則，不僅分拆出了企業和