華為在雲時代的升級過程中，需要解決的一個重要問題就是破解國際化怪圈。這個怪圈就是華為的一系列商業活動在遭遇不斷干擾之後，在金錢和時間上造成的重複性損失。2011年2月19日晚，華為宣布放棄收購美國3Leaf。
2010年5月，華為出資200萬美元收購了美國3Leaf公司的部分資產。2010年11月，華為將此次收購案上報美國外國投資委員會。2011年2月11日，華為接到該委員會的通知，建議其撤回收購3Leaf特定資產交易的申請。當時，華為拒絕接受這一建議。
按照美國的相關規定，如果華為拒絕接受這一建議，需要美國總統在15天內作出最終裁決。其間，有5位美國眾議員聯名致信奧巴馬政府，稱華為收購3Leaf將對美國的計算機網路構成威脅。2月19日晚，華為表示妥協，宣布放棄該項收購。
一直在國際化征途上攻城略地的華為，似乎進入了一個怪圈。
創始人任正非是轉業軍人，因此，海外傳聞華為有軍方背景。
華為面對的是有著成熟法律體系、複雜商業利益和激烈政治鬥爭的美國等發達國家和地區。在美國人的傳統觀念里，商業就是政治，從來就沒有所謂的單純商業行為，這種文化根深蒂固。這也是美國設立秘密行政機構——美國外國投資委員會，專門對商業交易進行國家安全評估的緣由之一，更導致了美國外國投資委員會總是以先入為主的方式審查一些商業案件。
實際上，在2002年左右，華為在美國也收購了幾家小型的技術公司，當時的收購非常順利。但為什麼現在就變得如此曲折了呢？那是因為，那時候的華為還是一家不為美國主流社會關注的小公司，美國同行還沒將華為當作自己的對手。今天的華為，已經躍居世界行業第二，美國當然會非常慎重地對待了。
除了上述文化背景因素外，可能阻止華為在美收購的因素還有幾個：
第一，美國本土的商業機構如思科等，眼看華為打到了自家門口，不採取一些措施顯然是不明智的，這屬於商業層面的競爭。
第二，是美國複雜而嚴謹的法律體系。美國對海外資本在本國的收購非常謹慎，尤其是對於一些比較敏感的、科技含量高的行業和公司，即使是非常小的收購，也會動用大量人力、物力反覆論證，詳細核查，一旦覺得可能對美國利益造成損害，或者潛在損害，就有可能投反對票。
第三，在政治層面，美國兩黨的鬥爭非常激烈，執政黨不希望在自己任上犯錯，尤其是在對待中美關係這個異常敏感的問題上。即使商業和法律層面找不出阻止華為收購美國公司的理由，但出於保守的心理，也會投反對票。
因此，上述收購是華為一家公司與美國龐大的商業體系的較量，是華為的商業行為與美國複雜的政治關係的比拼。華為在明顯處於弱勢的情況下，收購失敗是必然的。
華為收購3Leaf公司的失敗，從華為方面的操作來看，表面上是對此次收購可能遇到的風險缺乏充分的評估，實質上卻是缺乏跨國併購的專業技巧。
涉及金額區區200萬美元的收購，對於華為這麼大規模的公司而言，顯然不算是沉重的負擔，而對於美國那麼龐大的企業群體來說，3Leaf公司也只是九牛一毛。因此，華為高層對此次收購案思想上或許並不重視。表現在操作層面是，對此次收購可能面臨的風險缺乏全方位的深入評估，對收購的步驟缺乏科學合理的安排。
如果華為在前期的評估中，能夠預測到可能會遭遇來自美國某些方面的抵制，就可以採取很多變通的辦法處理。比如，可以先收購3Leaf公司的小部分股份，根據美國外國投資委員會的反映，決定是進是退。這種試探性的做法既可以避免引發美國外國投資委員會的過多關注，也可以讓華為不至於陷入被動。
此外，3Leaf公司也可以先到中國設立公司，將核心資產和技術轉移到中國，華為直接收購3Leaf的中國公司。顯然，這種收購在中國現行的體制下是不費吹灰之力的。這樣，3Leaf就可以金蟬脫殼。
顯然，華為事先很可能根本就沒有預測到這項收購會遭遇美國外國投資委員會的阻止。如果是第一次在美國收購，沒有預測到這樣的結果，還可以讓人理解，但這已經不是第一次了，因此，作為一家成熟的跨國公司，華為應該而且必須預測到該項收購可能面臨的所有風險。
當然，反思華為自身，我們或許可以發現華為內心的某些東西。
默默奮鬥20多年，已經成為中國企業界明星的華為，雖然在任正非一貫低調作風的影響下，不事張揚，凡事謹慎，但在媒體的追捧和各級政府的支持下，難免會出現大公司思維，最典型的表現就是做事非常主觀，缺乏必要論證。
華為計畫花費5000萬英鎊無償給倫敦地鐵裝無線通信設備的舉措，從商業的角度看，是一種希望通過前期投資、博取後期回報的做法，本身沒有太多問題。但從另一種角度看，或許正是大公司心態的某種表現——我們有足夠的錢，可以玩得起這個遊戲。
無論規模多大，實力多強，華為始終還是個商業組織，還得按商業規律辦事。對華為而言，要避免的是大公司思維，繼續將自己看作一個小公司，通過更多的常規手法爭取市場，而不是那種動輒砸下去5000萬英鎊的「大手筆」。美國乃至其他國家對華為的阻止只是暫時的，而就華為方面來說，其實還可以有很多辦法突破障礙。
華為可以在適當的時候，將一部分股份出讓給高盛、摩根士丹利等美國投資銀行。吸引這樣的戰略投資者，並非是為了獲得投資，而是要在美國主流社會、國會乃至最高決策機構找到代言人。按照這種方式，華為還可以在英國以及更多國家和地區找到自己的、合法的、有實力的代言人。
也就是說，華為要將自己的利益與美國、英國乃至更多目標市場的強勢商業機構捆綁到一起。屆時，華為不只是中國的華為，更是世界的華為。試想，如果世界主流電信市場里的強勢商業機構都有華為的股份，華為在當地還會那麼被動嗎？
這是當前在國家間的貿易摩擦無法徹底消除、意識形態存在巨大差異的現狀下，華為順利突破全球市場的一大捷徑。但這意味著，華為要放棄一直引以為傲的「全員持股」，大力稀釋華為人持股的比例。這對於華為來說，顯然是個巨大的挑戰。
另外，要想實現上述設想，華為就必須修正任正非在20年前提出的華為的發展動力和文化基礎。任正非曾經主張「用建立在國家文化基礎上的企業文化，黏合全體員工，集體奮鬥，為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己與家人的幸福而不懈努力」。這裡，任正非將國家利益、民族使命作為激勵華為人奮鬥的動力源之一。而在當時，華為要想在「列強」林立的中國電信市場立足，要從「列強」手裡搶市場份額，弱小的華為打民族牌是必須而有效的。
如今要思考的是：當年的提法如今還適宜否？20年後的今天，華為已經成為行業內排名第二的大公司，要想決戰全球市場，如果再繼續高調地打民族牌、國家牌，會適得其反，或許會被人誤讀為大國沙文主義。
此外，華為必須儘快建立由熟悉各個國家法律框架與併購規範的律師、會計師等組成的顧問團隊，為華為的跨國併購、海外擴張提供切實可行的諮詢建議和風險評估。
另外，在雲時代的升級過程中，華為要儘快到海外上市，最好是在美國、新加坡、倫敦等證交所都上市。華為規模較大，最好分拆上市。上市不僅可以募集到美元、英鎊等外幣（從這個意義上看，華為在國內上市的必要性很小，但可以成為兌現員工激勵的很好途徑），支撐華為的海外擴張，還可以大大提升華為在當地的品牌影響力，增加華為的透明度，讓世界主流電信市場更加信任華為，掃除華為進入當地市場的諸多障礙。