華為第一次創業專註於通信市場，打通了國內外市場。現在捆綁全球電信運營商進行「雲創新」，離不開國際化運作思維。華為的國際化思維，幾乎可以歸結為全球的「本地化」發展模式。另外，也離不開深圳總部強大的後台支撐系統。
2011年6月，華為在澳大利亞設立第一個海外董事會，澳大利亞前外長唐納也位列獨董名單。華為表示，該董事會是其本地化策略的組成部分，將負責管理華為在澳大利亞的發展策略以及幫助進一步拓展澳大利亞市場。從這一事件中，我們可以看到，華為國際化思維的特點是開放與合作，具體的做法就是推進本地化發展，利用當地優勢資源輸出華為的產品和服務。
從華為的發展軌跡看，與國際接軌、實現全面的國際化是華為升級的必由之路，同時華為的管理體系、企業文化、組織架構、市場營銷、技術研發等將全面提升，達到世界領先水平。
在推進國際化過程中，華為遭遇了很多技術門檻、標準壁壘、文化衝突和政治偏見。這時候，任正非提供了「灰度管理」的概念。
2010年1月，任正非在2009年全球市場工作會議的講話中指出：「一個領導人重要的素質是方向、節奏，他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。」
「灰度管理」就是一種謙卑求和的「羊性」。任正非的「灰度管理」，是華為在遭遇跨文化衝突的背景下提出的。隨著全球化布局，華為與世界各地的研發機構、合作廠商，甚至競爭對手都要進行合作與開放，很多需要寬容與妥協。
在任正非看來，妥協並不是軟弱，而是解決問題的好辦法。他認為，「妥協」是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最合適的方法，因為它有不少好處……明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協是一種美德，而掌握這種高超的藝術，則是管理者的必備素質。
這裡有一個案例可以說明華為在海外擴張中的妥協藝術。
華為與比利時公司Option原本井水不犯河水。Option是比利時無線網路設備廠商，後來發展為歐洲唯一一家無線網卡、USB快閃記憶體和嵌入式筆記本上網模塊廠商。
由於在產品線上雙方存在一些重合，結果兩家成了冤家對頭。華為物美價廉的無線網卡系列產品一登陸歐洲，就俘虜了歐洲客戶要求「更好更便宜」的心。就在華為春風得意、在歐洲通信市場節節勝利時，Option按捺不住心中的疑惑：中國人怎麼能生產出這麼好的無線網卡，分明是抄襲和侵權。
2010年6月，Option向歐盟提交申請，要求歐盟啟動針對中國生產的無線數據網卡的調查，並將華為列為調查的首選單位。
從2010年6月到9月，歐盟調查小組第一次轟轟烈烈地展開了對中國出口的無線網卡系列產品反傾銷、反補貼和保護措施三種調查。
由於沒有什麼可靠的侵權和補貼證據，調查落得個「虎頭蛇尾」的結果，幾個月過去了，也調查不出什麼結果。這時，華為完全可以像以前一樣「勃然反擊」，反告Option誣告，並追討業務損失。不過，任正非想到了另一條妙計，那就是適當妥協，甘做一回「綿羊」，跑過去跟對手尋求合作。
華為與Option的合作方式就是組建合資公司，共同分享市場。2010年10月，華為與Option達成協議，雙方合作在比利時成立一家研發中心，共同進軍歐洲電信市場。為了表示合作誠意，華為一口氣花了2700萬歐元購買Option的連接管理器軟體授權。
為了鞏固合作成果，任正非再次施展資本之手。2010年11月，華為與Option正式簽署協議，華為花800萬歐元正式收購Option的子公司M4S。
幾個月之內，華為就向Option頻頻投來橄欖枝，向Option輸入3500萬歐元。這對於受到歐債危機影響的Option來說，簡直是雪中送炭。面對這樣友善的「盟友」，Option再也找不到理由告狀了。如果繼續狀告下去，華為撤資、中止合作，Option唯有自斷前程了。於是，Option迅速要求比利時政府撤銷所謂的「保護措施」調查，同時不怕出爾反爾，急忙要求歐盟停止針對中國公司的反補貼、反傾銷和保護措施調查。
在任正非看來，國際化擴張遭遇險阻，明智的妥協是一種高超的管理藝術。華為通過妥協、組建合資公司，花大價錢獲得相關技術授權、收購子公司，徹底澆滅競爭對手的鬥志，這樣華為就能在歐洲無線網卡市場中「信馬由韁」，愜意馳騁了。