躍居世界500強，可以說是華為升級的新起點。近三百億美元規模的級別，這個起點很高。華為可以「高屋建瓴」地堵截後來的競爭者，也可以「覬覦」通信業老大愛立信、應用雲巨頭谷歌。
華為在世界的重要地位已經顯露出來。2010年7月，美國知名雜誌《財富》公布了2010年《財富》世界500強企業最新排名，華為以21821億美元的營收首次入選世界500強，排名第397位。
不過，與競爭對手相比，華為還存在差距。2011年7月，《財富》發布2011年世界500強企業排行榜。華為再度進入榜單，以273557億美元的營收位居第351位。從397位上升到351位，一年之內上升46位，華為的進步很大。在營收上，華為雖然超過阿爾卡特—朗訊，但與愛立信相比還存在一定的距離。2011年上榜的世界主流電信設備商中，愛立信以282259億美元年營收排名第338位，阿爾卡特—朗訊則以211861億美元的營收排在第460位。
華為品牌擁有無限張力，不僅在世界500強排行中表現優異，還在國內佔有舉足輕重的地位。在「2011中國民營企業500強榜單」中，華為以1851億元的營收位居榜首，緊隨其後的是江蘇沙鋼、蘇寧電器和聯想控股。
華為品牌自註冊誕生起，以單品牌策略進行創業苦旅，先後進行了技術營銷、合作推廣、展會推廣、人際關係推廣等宣傳方式。1996年開始走國際化，拓展海外市場；2005年國際合同銷售首超國內；2006年換標，隨後進入高速成長期；2010年啟動雲計畫，從通信業拓展到IT業：華為品牌已經成為中國創造進軍海外的「紅旗」，而且已紮根到全球150多個國家和地區。華為擁有極強的海外影響力和創新發展力，所以進入世界500強也是水到渠成的事情。
在2005年華為的國際合同銷售首超國內後，華為通過換標，表明加強國際化的決心。華為的決心就是要改變低價傾銷「中國貨」的形象，以開放合作的親和形象進入國際一流設備供應商之列。
從1988年開始，華為沿用了18年猶如一盤向上綻放的花瓣的舊標識。2006年啟用新標識(見下圖)後，大體沿襲了力爭上遊、灼灼其華的造型，不過花瓣數目減少了，整個花盤更加圓潤，表明了合作開放的態度，顏色從上到下由淺至深表明聚集核心業務的意志。在致客戶信中，華為表示：「新標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，表達了華為對客戶的鄭重承諾。」
華為換標的意義在於更加國際化、職業化，更加聚焦客戶。具體的做法是，不斷拓展海外市場，通過與電信運營商、合作夥伴的開放合作，為客戶提供綜合性解決方案。
換標有利於提升品牌形象，提升客戶的感知效果和信任度。有一位在通信業供職的美國人看到華為的新標識後說：「華為這個新標識很漂亮，設計很好。更加讓人驚喜的是這個標識給人的印象比較友好，友好得幾乎有點女性化，一見面就有一種很熟識的感覺。因為華為的競爭對手們的標誌都是很生硬性的，一看到就想到僵化的商業交易，比如朗訊的紅色圓圈，還有思科的橋型標識。」
華為換標後，除了改變形象外，重要的目標還是提升品牌價值，調整價格戰略，以脫離低利潤泥潭。華為一貫以低價策略在國際市場上所向披靡，與華為合作的國外電信運營商有時候也沾沾自喜起來：「我們的運營成本比較低，因為我們用的是華為生產的中國貨。」
以低價獲得市場，扣除研發和成本之後，華為獲得的利潤相對處於低位。換標之後，華為開始放棄「價格戰」，增長將從注重市場份額轉而注重利潤率。從2004年開始，由於海外市場的快速拓展，華為的利潤率從20%一路下滑至7%左右。在開始拓展海外市場時，華為的低價策略的確是一條捷徑。當時華為有一條政策，只要能夠請運營商到華為參與的通信展展台，就能獲得公司獎勵。
以華為在非洲的經歷為例，低價不一定就能獲得市場機會。
2007年3月15日，華為肯亞公司CEO何兆民突然接到運營商的電話，叫他過去拿一封重要公函。何兆民急忙過去拿公函，打開一看，一下子就傻了眼，華為在當地的基站被人搬遷了。
華為從1998年進入肯亞，並以此為跳板開拓非洲市場。通過長期的公關和低價策略，2004年，華為才打敗英國沃達豐在肯亞的子公司，拿到第一筆訂單。當時，華為以極低的價格替換原有的智能網系統，結果不到3年，運營商又用諾西替換了華為。
為什麼要把華為換下，肯亞電信運營商給出的答案是：「低價會影響服務質量，幾年來我們對華為已經忍無可忍！」做開的單子飛了，何兆民十分鬱悶，急忙召集公司員工集中討論，分析其中的原因。一開始他們討論到華為的產品質量、交付能力等，發現華為的產品在性能和交付時間上都沒有問題。後來，他們又談到後續服務的問題，才發現他們與肯亞電信運營商存在的問題居然是少於交流和溝通問題。
何兆民坦言：「華為雖然擁有國內高校頂尖的技術人才，但是能夠用英語熟練溝通的市場人才並不多。在談判的時候，我們中國人有個習慣，很多事情沒聽明白，不好意思繼續問，就回答OK。總是習慣說OK，結果惹了大麻煩。我們對運營商說OK，他們就會當真，就會把很多OK的內容寫進合同的服務條款。結果是在後續的執行中華為又沒有能力去兌現這麼多條款，最後導致合作中止。」
可見，華為的低價策略並不是萬能的，關鍵還是溝通與服務。通過溝通了解客戶需求，根據客戶需求提供解決方案，而不能總靠著高技術產品、快速交付能力和低價打開市場。最終的結果，會被市場報復性地懲罰。
換標之後，華為決意脫離價格戰，更加國際化、職業化，更加聚焦客戶。華為的人才戰略也開始國際化，引進了大批精通中文和英文的國際人才，他們在談判、溝通與客服方面更加專業化、職業化，同時更加聚焦客戶，從原先的以技術為中心真正轉型到以客戶為中心。例如在非洲設備安裝時，華為的設備要和原有的設備對接，但原有設備不符合標準，導致無法對接。運營商會先要求原有廠商作出修改，當對方無法滿足時，運營商轉而尋求華為幫助。雖然問題不在華為，但是華為也要無條件幫助客戶解決。
2010年4月，華為和肯亞最大的移動運營商Safari聯合宣布業界領先的基於ATCA平台的移動軟交換系統在肯亞部署成功。華為的ATCA移動軟交換解決方案聚焦運營商全IP改造面臨的挑戰，致力於為運營商打造高性能、高可靠性、高效率的移動核心網。在部署中，華為很好地滿足了Safari提升網路效益和節省總擁有成本（尤其在設備佔地和功耗方面）的迫切需求。
2011年6月，華為將市場重心從南非遷至肯亞，因為南非市場已經飽和，肯亞尚未飽和，通過肯亞輻射到東非地區將是一個很好的戰略。這次調整也是以客戶為中心，因為華為非洲公司不僅可以為肯亞的電信運營商提供服務，還可以向當地企業銷售華為的終端產品，甚至可以展開一些培訓活動。
2011年6月，華為與肯亞的內羅畢大學、莫伊大學及肯亞塔大學簽署信息通訊技術合作協議。根據協議顯示，華為要幫助肯亞的高等教育體系提升信息通訊技術教學及就業培訓水平，助推肯亞信息通訊技術人才的職業發展。
通過換標、強化國際化和聚集客戶之後，華為的凈利潤率有所提高。2009年，華為運營利潤率為14.1%，凈利潤則為183億元（27億美元），凈利潤率達12.2%。2010年，華為銷售收入達1852億元，同比增長24.2%；凈利潤達到238億元，凈利潤率12.8%。