華為以相對封閉的經營模式發展了20多年，事實證明，封閉式的軍事化管理有助於技術研發和知識產權保護。不過，隨著世界的變化、產業的更迭，還有華為在信息技術領域進行再造，都逼迫華為不得不開放。現在大部分人都在使用華為的伺服器和路由器，說不定下一個十年，人們就拋棄了這些設備，全部採用光電、無線上網、波段上網，所以過於封閉也不是什麼好兆頭。
現階段，華為在原有產品的基礎上做節能、綠色、低碳、高速響應等方面的創新，雖然能鞏固市場份額，但是不能把脈市場的未來趨勢，不能引領全球技術革命。華為要想引領產業發展動向，必須開放，突破電信邊界。華為之所以必須成為開放型企業，主要有兩大原因，一方面客戶要求華為提供開放性服務；另一方面為了突破通信行業的邊界，高層必須不斷開放華為的商業模式。
隨著電信網、廣播電視網和互聯網不斷融合，世界上越來越多的電信運營商開始謀求與其他企業開放共贏，以產業聯結、業務整合來創造價值。在這種情況下，如果華為僅僅提供電信設備服務的話，客戶就需要花大價錢、尋找多家企業提供服務。如果別人率先開放，提供的服務比華為多，那麼，華為的市場機會將越來越少。
多年來，在客戶的要求下，華為已經在海外市場提供了無數次的開放性服務，不僅做電信設備供應商，還為客戶搭建開放性網路平台。所以，任正非提出「以客戶為中心」，而不是「以技術為中心」。客戶要求開放，華為的服務就必須跟著開放。
拉美有一家運營商AméricaMóvil（美洲電信），它所做的事情和中國移動一樣——提供通信溝通服務。當時AméricaMóvil建平台的時候，剛好Google上線沒多久，它提出也想建立一個類似Google的開放平台，要求基於雲計算平台，開放其電信網路運營能力，與此同時廣泛聚合第三方互聯網或者其他能力，甚至包括搜索引擎、郵件服務等很多第三方互聯網服務，形成一個統一的Hub平台，為第三方開發者提供服務。可見，AméricaMóvil看到了電信服務的開放趨勢，所以要求做一個像Google那樣有所超越的網路平台，而不只是停留在採購通信設備的層面。
在充分理解了客戶的要求後，華為為其承建了一個開放網路。目前，通過華為承建的運營網路，AméricaMóvil已經覆蓋拉美14個國家，完成了40個應用程序介面的對接。
菲律賓的一家運營商Smart也是如此。自從蘋果公司的iPhone系列「多次改變世界」之後，Smart也興緻勃勃，想沿襲iPhone的思路，推出一款基於Android操作平台的phone。他們要搭建一個開放式的商城網路，希望在自己的平板電腦里集成一個聯盟，把更多的第三方應用聚合起來，提供給消費者。更要命的要求還在後頭，在菲律賓，Smart隸屬於一個大財團，該財團不僅有運營商，還涉及其他行業，比方說零售店、電力公司、自來水公司。大財團也希望通過這個開放的平台，整合自己管轄的行業。
客戶要求不僅要產品開放，更要做到產業開放。華為人克服困難，協助Smart一步一步往前推進開放網路平台建設，並嵌入到phone平板電腦。目前，華為正協助Smart將電信產業和各個行業垂直整合，並逐步將其開放出來。
另外，還有一個是西班牙電信Telefónica，這家運營商提出要組建一個覆蓋其他13個國家的開放平台。跨越這麼多國家，需要很大的投入和技術攻關。不過，Telefónica不惜血本，是為了便於實現業務共享，如可以將A國的某一些暢銷業務迅速移植到B國。如果沒有一個開放的平台，13個國家就要建13個網站，還有大量的網路對接、計費對接等問題，幾乎很難快速見成效。
華為在困難重重中尋求突圍，最終為Telefónica搭建了一個開放平台，在該平台上可以統一13個國家的上層業務API（應用程序編程介面），保證各個國家之間的數據可以輕鬆實現對接與傳輸。在這種情況下，Telefónica在異國他鄉移植業務變得易如反掌，並且它的合作夥伴也可以在上面開發各種各樣的本土化應用。
多年來，華為一直通過為客戶提供解決方案實現盈利。這種解決方案越壟斷、越保密，就能獲得越多的利潤。華為的解決方案包括增加收益、更寬更智能、提升運營效率、節能減排等。品牌服務有無線接入、固定接入、傳送網、數據通信、OSS（電信運營支撐系統）、核心網、業務與軟體、能源與基礎設施、技術服務、存儲與網路安全、運營商設備供應等。
進入21世紀後，華為的商業模式不斷開放，其標誌就是盈利模式的轉變——從電信領域拓展到IT領域，轉型為TMT（泛指電信、IT及移動互聯網等行業）服務商。華為一方面拓展了業務範圍，同時商業模式也從通信設備供應轉變成為客戶提供綜合性服務。華為服務的客戶包括傳統運營商、企業用戶、個人消費者和其他開放性服務項目。
未來10年，華為希望搭建一個開放性的銷售服務平台，把面向全球100多個國家的營銷渠道開放出來與中國企業共享，為更多的中國企業走向全球提供機會和通道。同時，華為還希望搭建開改性的網路平台，彙集全行業智慧，整合多條產業鏈，到時可以完全突破電信的邊界，甚至是IT的邊界。
華為不斷開放商業模式，不僅要自己賺錢，還要讓更多的合作夥伴賺錢。面對全球合作夥伴，華為是一個巨大的面向全球的市場平台，因為華為已經在全球100多個國家有辦事機構，為500多個運營商提供業務運營系統。如果華為將這一資源開放出來，對於國內廠商來說，簡直是一個受用不盡的資源寶庫。
在歐洲市場等比較高端的地區，如法國、西班牙、德國、義大利，基本上將近一半的網路基礎設施由華為提供。國內廠商完全可以通過華為開放的銷售服務平台，到歐洲這樣高端的消費市場銷售其他中國創造的產品，這樣一來可以免於花巨資重新進行渠道開發。
華為的開放主要有三步。
第一步，開放思想。
任正非提出「改善與媒體的關係」後，華為註冊官方微博、華為高管集體「織圍脖」，這些都是思想開放的表現。以前華為給世人的印象是封閉、低調，不會輕易讓別人知道自己是華為人，任正非要求華為人管住自己的嘴和家屬，不要亂講話，以免禍從口出，盡量保持安靜。他說：「不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走，嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是幹部要管好自己的家屬。」
現在華為人通過微博和心聲社區，表達各種各樣的聲音。任正非說：「我不明白為什麼家醜不可外揚，員工只要堅持實事求是，事情是親歷、親為，有不對的地方，為什麼不可以外揚。我們最近在離職員工管理上，已刪除了維護公司的聲譽這一條，維護是維護不住的，只有改好才行。要允許員工講話，其實絕大多數員工偏離實事求是只是一點點，不會是黑白顛倒。」
華為思想的開放，最直接的表現就是開放言論自由。當然，那些藉機造謠中傷的人也會受到華為人的強烈抵制。
第二步，開放資源。
華為人通過多屆全球分析師大會，向各地的諮詢機構公布華為的經營業績和發展動向，同時向媒體公開部分採訪資源。華為高管頻繁出現在各種峰會和論壇活動中，與媒體互動。通過這些活動，華為的經營數據、發展戰略，甚至是治理結構、董事會成員簡歷，都向外公開。
未來十年，華為還希望開放其在全球龐大的銷售服務平台，讓更多國內廠商「跟著華為發財」。思想的開放並不能觸及華為的商業利益，資源的開放有時候卻會危及華為的經營活動，不過華為人最大的希望是與競爭對手展開公平競爭，並不計較一時得失。國際化企業向競爭對手開放更多資源，從本質上是為了減少重複開發，減少全球資源浪費。因為像谷歌、微軟這樣的大公司也向華為等廠商開放自己的操作系統，華為也學這些巨頭向世界各類合作夥伴開放自有的部分資源。
第三步，開放商業模式。
華為的盈利模式從原先的技術解決方案轉變為現在的為客戶提供綜合性服務。任正非認為，失敗總有一天會到來，這是歷史的規律，但是華為人可以通過改變自己，盡量推遲失敗的到來。任正非原先認為技術決定市場，後來的事實證明技術不是萬能的，他說：「信息產業由於技術越來越簡單，技術領先產生市場優勢不再存在，反過來是客戶關係和客戶需求。」
客戶需求不斷變化，逼迫產業變革。像很多客戶要求華為幫忙搭建開放式網路平台，而不再滿足從華為身上採購低成本的「中國貨」。所以，華為要從電信拓展到IT領域，迎難而上