2007年10月的一天，陰雲籠罩著華為總部的大樓。此時此刻的華為，正在經歷一場備受外界詬罵的「集體大辭職」事件，各地媒體蜂擁而來，極盡口誅筆伐之能事。
任正非搞裁員運動，除了要消除工號文化中的等級觀念外，主要是為了激活企業的創新力和攻擊力。在任正非看來，25~28歲年輕有活力的員工，才是創新、創造的主要群體。一般來說，一個組織創辦的時間久了，組織內部的老員工收益不錯、地位穩固，會成為一團不再運動的固體。這些老員工會倚老賣老、仗勢壓人，拿著高工資不幹活。任正非想通過這場運動，讓更多的人更加珍惜眼前的工作，保持艱苦奮鬥的精神，以更加昂揚的鬥志投入到各項工作中來。
在任正非看來，艱苦奮鬥的員工是公司的寶貴財富，而那些見利思遷、不能承擔崗位責任和工作績效的員工只能淘汰。早在2006年7月，任正非在華為內部刊物《華為人》的頭版頭條刊登了《天道酬勤》的專稿，主張艱苦奮鬥。任正非說：「華為正處在一個關鍵的發展時期，我們已經連續數年大量招收新員工，壯大隊伍。新員工進入華為，第一眼看到的、處處感受到的就是華為的艱苦奮鬥……奮鬥就是付出，付出了才會有回報。多年來我們秉承不讓雷鋒吃虧的理念，建立了一套基本合理的評價機制，並基於評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，儘力為員工提供了好的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，員工的回報基於崗位責任的績效貢獻。」
華為，無論是過去、現在，還是將來，都要求員工保持艱苦奮鬥的作風，並優待類似雷鋒和焦裕祿式的員工，而對於企業的蛀蟲、不勞而獲者則給以堅決打擊。所以，華為搞了集體辭職運動，大規模、大批量、高效率集中地處理人事調整問題。
從2007年10月中旬開始，華為集體辭職事件被炒作得沸沸揚揚，媒體紛紛作出不同版本的報道。一時間，媒體群起攻擊華為。《華為「辭職門」事件：吃力不討好的決策》《華為「辭職門」事件或源於對法律的誤讀》《華為「辭職門」：一場發生在錯誤時間的人事變革》《華為萬人辭職是企業的無奈應對》《華為又一次要革企業的命》《華為集體辭職，是瘋了》《制約資本強權不能徒恃良法》《華為規避法律前提是尊重法律的存在》《無核心權力支撐，談何尊重法律》等文章登上各大媒體的重要版面。媒體紛紛公開指責華為為了應對新版勞動法，將成本砍刀無情地揮向老員工，是拋棄人力包袱的始作俑者。在外界看來，華為7000名員工「很受傷」，華為也將陷入巨大的困厄當中，極有可能出現罷工、暴動、內訌、兵變、哄搶等惡果。
2007年11月初，深圳市勞動和社會保障局介入此事展開調查。11月6日，全國總工會介入華為「辭職門」事件展開調查。事情越鬧越大，深圳市委、市政府對華為「辭職門」十分重視，專門召開有關會議，研究和部署加強《勞動合同法》宣傳的方針，要求堅決糾正對《勞動合同法》認識和理解上的偏差。
11月7日，華為宣布「辭職門」事件結束，絕大部分員工通過競爭上崗回到原來的崗位，7000名員工中只有100多人未能續約。11月11日，華為與廣東省總工會達成共識，中止部分員工辭職再競崗工作。
2008年1月1日實施的《勞動合同法》要求，企業和在該企業連續工作10年以上的員工簽訂長期合同，以保障員工利益。從企業的角度來看，企業希望幹部保持一定的流動性。從員工的角度來看，員工希望能夠愛崗敬業，穩定發展。華為要求工齡滿8年的員工主動辭職，重新競聘，讓近萬名華為員工的工齡統統歸零，很多員工認為工齡滿10年即可換取終身合同的夢想則徹底破滅。
任正非搞的這項活動，就是讓員工永遠都在聘用期，而不是終身僱傭。終身僱傭制適合日本企業，也適合中國部分事業單位，但是，對於民營企業來說呢？
戰後日本經濟迅速崛起，被認為是得益於終身僱傭這種穩固性極強的用工制度。「決不解僱任何一個『松下人』」，這是松下公司的創始人松下幸之助下達的一道指令。這個理念在松下堅持了數十年，即便是1929年經營狀況極為不佳的情況下，松下也只是以集體減薪的方式渡過難關，依然絕不解僱一名職員。
中國實行改革開放之後，計畫經濟與市場經濟並存，企業用工體系基本趨向市場化，出現了長期工、合同工、臨時工、業餘工、租賃工等多種用工方式。企業可以根據自己的需要自由選擇，在不同的發展時期選擇不同的人力資源。在中國，執行類似日本終身僱傭制度的，可能只有國家單位里的公務員。民營企業全靠在市場上打拚，用人要用精，所以不得不採用嚴格的績效考核標準，不斷控制運作成本以實現花費最小化。
華為的大規模辭職運動可以說是民營企業堅持市場化用工的無奈之舉，任正非要保持華為的「進攻性」，就必須在思想上打破終身僱傭的弊端，讓尸位素餐者和碌碌無為之輩難以找到立足之地，讓更多的優秀員工時刻反省自己、否定自己，以獲得更多的前進壓力與動力。華為所謂的7000名員工大辭職，最終僅有100多名員工未能續約，淘汰率僅為14％，普通員工不必為此事憂心忡忡。事實證明，華為大部分員工還是有能力、有資格堅守原來的工作崗位。
新實施的《勞動合同法》雖然在法律層面上保護了無固定期限的勞動者，但並不是要求員工向企業索要鐵飯碗。無固定期限勞動合同既不是鐵飯碗，也不是終身制。法律明確規定用人單位制定涉及勞動者切身利益的規章制度，要和職工方面有一個平等協商的機制。在國有企業要有職工代表大會，在非國有企業要聽全體職工的意見，有工會的企業要有工會代表，沒有工會的企業要和職工代表平等協商。
華為實行集體辭職運動，在制訂實施方案和賠償方案之前，應該縝密思考，與多部門和職工代表協商，並在工會的指導下運作，切實維護員工的權益。華為不願意失去一名優秀員工，但是堅決「零容忍」不思進取的員工。整個運動經長期籌劃成熟後，高效運作，僅一個多月的時間就實現了員工思想大轉變，華為重新煥發勃勃生機，縈繞在員工心頭的陰霾也迅速退卻，並沒有引發什麼社會問題。華為集體辭職運動的最終結果，不是人人自危，而是人人擔當，大大提高了廣大員工的工作積極性和創造性。
華為搞的這項運動，並不是一時之選，也不是專門挑在新版《勞動合同法》出來之前匆忙上馬。這項運動過去也有，將來還會有。
孫亞芳，現任華為董事長，1996年她曾牽頭搞了一次集體離職運動。當時，孫亞芳任市場體系總負責人，她的能力很強，曾經為華為打下江山、立下汗馬功勞，也鞏固了多個維度的市場體系。不過，孫亞芳自認能力不足，生怕辜負華為的期待，於是就牽頭和帶領市場部成員主動辭職，重新競聘上崗。當時的集體離職運動，被叫作華為內部的「再創業」運動，這個運動促使華為的市場開拓能力大增，「狼性十足」。當然，在這次「再創業」運動中，也有一些員工因為各種原因離開了華為。
讓任正非欣慰的是，市場部的集體離職運動促進了銷售額的穩步增長。運動的結果是，崗位還是那些崗位，薪金也差不多，可是觀念改變了，「等、靠、要」等一勞永逸的疲態思想沒有了，到處都是主動出擊、謀劃攻擊的「群狼」。
2000年，任正非在市場部「集體辭職」4周年紀念講話中，高度評價了1996年以孫亞芳為首的那次歷史事件。他說：「市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根。」
2007年的華為「辭職門」事件可以說是1996年市場部集體離職運動的升級版，從人數和規模上都大大超過前者，原先僅限於市場部門的運動，後來擴展到公司多個部門，涉及高級領導到一線員工多達7000人。隨著國際化發展，華為將在國外子公司和分支機構中發起類似這種「涅槃重生」的集體離職運動，時刻激活華為的「攻擊性」。
2007年，媒體對華為員工集體大離職的炒作讓華為的企業形象一落千丈。在雲時代的升級過程中，華為嘗試通過更為開放的途徑，讓更多媒體了解各種運動的真相，希望能在第一時間將負面報道阻遏在源頭裡。