戰爭的關鍵在於源源不斷的金錢。華為要想在資本領域打幾場漂亮仗，必須有錢。不論是第一次創業、做通信業第二，還是二次創業、做應用雲老大，都需要金錢。金錢的來源主要有兩種：開源與節流。華為二次創業中的「開源」就是拓展信息技術領域，打造IT產品線；「節流」就是進行專業化、系統化理財工作。
在2007年以前，華為的管理層對於每一筆訂單賺不賺錢、賺多少，並不是很了解。在某次市場會議上，任正非說：「我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。」
從華為2007年的年報中，任正非看出，華為雖然家大業大，但是，營業利潤率從2003年的19%下降到2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到5%，很多時候都是賠錢賺吆喝。
任正非覺得再不能做表面繁榮的事情了，財務不透明，領導層自認為賺得多，其實是在虧本，這樣的企業什麼時候破產都不知道。像美林銀行、雷曼兄弟等大型投資銀行，表面上看不出來公司在虧本，因為他們投資了大量的與次級信貸有關的證券產品，等次貸危機一來，就紛紛倒下，讓人猝不及防。
為了迅速理好財、管好賬，任正非決定沿用10年前的正確做法，直接向IBM學習，過去學習的是流程管理和IPD，現在要學習的是IFS(集成財務轉型)系統。
2007年7月，華為10名財務人員前往IBM美國總部進行訪問，此行的目的是為了了解IBM的財務系統——IFS的運行情況。
IFS是瑞典IFS公司開發的財務管理軟體，能夠全方位包容企業的各項業務，包括客戶、合作夥伴和供應商及普通員工，都能通過該套系統實現多元化的業務流程與信息溝通。IFS可大大簡化核算流程和方式，提高集團對旗下各級別組織的控制能力，支持業務各階段的變革進程。它還能支持多公司、多地點、多貨幣的運算功能。對於華為這樣一家在全球各地設有辦事處、進行跨境開展業務、進行多幣種核算的大公司十分適用。
訪問結束後，任正非認為可以省去摸索的時間，直接引用IBM的成熟做法。不久，華為就正式啟動了IFS項目。
有了IFS，後方的部門對一線銷售人員的支持更加到位。以前，華為一線的銷售人員大部分時間都花在頻繁地與後方平台往返溝通上，而不是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上；現在，有了這一整套IFS系統，產品分銷與前台辦公、財務、生產製造、人力資源、維護、工程設計等流程全都連成一條線，便於進行訂單跟蹤、核算與風險評估。
由於應用國際金融管理系統，華為及時進行了成本核算與賬目處理，嚴控了財務風險，減少了應收賬款佔比過高的現象，確保了回款與現金流。2008年，華為的銷售收入增長42.7%，應收賬款佔總資產比例同比下降了5.6%，當年華為實現的現金流為30.8億美元。
孟晚舟是任正非的女兒。
孟晚舟1993年加入華為，心懷堅忍之志。她由前台做起，一邊工作，一邊讀書，於1998年順利拿到了華中理工大學碩士學位。她先後出任了公司國際會計部總監、香港華為財務總監、賬務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁，很有國際化視野，現任華為CFO（財務總監）。
在IFS系統的實施上，孟晚舟出了一個狠招，要求專業的外籍顧問直接指導華為員工。這樣一來，要想聽懂外籍顧問的話，員工就要惡補英文，主動學習，走在華為國際化的前沿。財務人員在「亦步亦趨」地執行IFS系統的過程中，最終做到和外籍顧問直接交流。
為此，孟晚舟拒絕IBM這樣的諮詢顧問公司像服務其他本土公司那樣，為華為配置中國顧問。如果存在一個中國顧問的話，很多東西會被過濾掉，特別是先進的金融管理理念、西方的思維邏輯和操作手段，都將被中國顧問加工、中國化，這樣，就不利於華為獲得原汁原味的跨國公司經驗。
既具有成熟先進的IFS系統，又有國際化視野的財務總監嚴格執行國際金融管理標準，這使得任正非很清楚華為的總體運作情況。近幾年，任正非也看到了IFS系統帶來的巨大收益，華為2010年的銷售收入為1851億元，營業利潤為292.71億元，凈利潤為237.57億元。
與其他公司的資本運作相比，華為的資本運作並不華麗，但是注重實際效果，這和華為的產品一樣，注重技術功能而不是表面設計。
華為的投資策略一是拓展新業務領域，二是打擊競爭對手，解決的都是眼前問題。在這一點上，谷歌的做法要複雜得多。因為，谷歌不像很多企業那樣是為了最終的盈利，它是為了實現自己未來的發展戰略。如谷歌在2011年收購摩托羅拉移動業務，本身就不賺錢，還虧損，但是谷歌做好了專利防禦。因為谷歌通過收購摩托羅拉移動業務，獲得了很多專利。微軟、甲骨文、蘋果等公司要想起訴谷歌，也沒辦法。華為是投資中的「實用主義者」，而谷歌是投資中的「完美主義者」，谷歌甚至自己創辦了一家風險投資公司，專門負責投資事宜。
在任正非看來，不必追求完美。在管理實踐中，任正非始終堅持遵循「七個反對」，也就是「堅決反對完美主義，堅決反對煩瑣哲學，堅決反對盲目的創新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，堅決反對沒有全局觀的幹部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用」。在資本運作過程中，任正非也反對完美主義，所以，華為要麼收購急於應用的技術，要麼以合資的方式開展一些新業務，一般不會花大價錢收購一個虧損的業務，來為自己未來的戰略服務。
華為在資本運作中，十分強調實用主義，這與聯想的資本運作做法比較相似。不過，華為都是在同行業內進行資本運作，而聯想卻進行了多元化的投資與布局，最大限度地化解PC業務存在的潛在風險。聯想原本專註於PC製造，但是在2010年8月開始「不務正業」了。聯想一口氣向神州租車投資了10億元，並成功控股神州租車超過50％的股份。聯想投資租車業，可見其正試圖通過多元化投資，增加創收渠道，畢竟從平板電腦興起之後，PC業務面臨全新的生存大考驗，聯想不得不多找一口飯吃。
從近幾年的合資和收購活動來看，華為主要還是集中在通信業和IT業，較少進行多元化投資。到目前為止，華為唯一一次的「不務正業」就是與中南傳媒成立天聞數媒科技，開始嘗試新媒體業務。不過，華為還是佔小股，並沒有全身投入。
2007年，華為實現IFS之後，是否賺錢、賺多少、投資什麼、該投資多少，心中都有一盤賬。華為不像聯想那樣頻繁地進行多元化投資，而是聚焦主業進行資本運作，解決發展中的實際問題，強調投資的實效性，讓每一份投資都產生價值。