2010年5月，在3LeafSystems（以下簡稱「3Leaf」）即將破產、停止運作並且沒有其他買主收購其知識產權的情況下，華為美國子公司Futurewei收購了3Leaf的特定資產。這是一樁涉及金額極小的併購案，華為僅花了200萬美元，還聘請了10多名3Leaf的員工，收購了原屬3Leaf的數項專利，並在這家創業公司的破產過程中購買了其伺服器。
不過，讓人沒想到的是，在美國這麼小的收購案，華為都做不成。其中的原因似乎不在華為。2010年11月，5名美國眾議員聯名致信奧巴馬政府，宣稱華為收購3Leaf會損害美國的國家安全。奧巴馬政府擔心華為與中國軍方有聯繫，所以，通過美國外國投資委員會正式通知華為，建議華為撤銷已經收購的3Leaf的交易。
可見，華為在海外的收購情況比在國內的收購情況要複雜得多。僅在美國市場，華為就吃了不少苦頭。由於美國政府的干擾，華為在收購美國網路設備製造商3、競購摩托羅拉無線網路部門、競購美國私有寬頻互聯網軟體提供商2Wire中悉數失利。在困難和失敗面前，華為依然沒有放棄對北美市場的滲透。
如果華為堅持走合資路線，以技術和人力入股，根本不用花多少錢，但是，要想收購別人，就要花一些血本。收購需要資金，除了自有資金之外，華為還進行了一些必要的融資，其常用的方式有三種：貸款、出售旗下業務和內部融資。
出售旗下業務是一種養豬法則，將豬養大再出售的方式一直是華為重要的融資手段。2001年，華為以7.8億美元將電源和機房監控業務出售給艾默生。2005年，華為又以8億美元將華三企業網和數據通信業務出售給3。
內部融資是任正非比較喜歡的一種融資方式。華為創辦初期，民營企業融資很難，任正非就採用了全員持股的方式融資。20世紀90年代末，華為啟動員工持股計畫，每股價格1元。從2001年開始，華為實行期權改革，改革完成後，員工獲得的股票轉化為虛擬受限股，即所謂的「期權」。員工成了股東，能夠促進上下一心，也有利於吸引人才。按照華為的慣例，員工如果離開華為，則要賣出手中所持股票，收購價與當初的購買價一致。人走股留，不管有多少員工進進出出，員工的股份和資產始終保留在華為內部。
全員持股雖然能聚心集財辦大事，但是，全員持股也有弊端，因為員工很多，管理層的持股比例被稀釋，一旦公司上市，勢必會動搖控股局面。2009年的華為年報顯示，深圳市華為投資控股有限公司工會委員會持有公司股份98.58%，任正非僅持股1.42%。任正非佔有這麼少比例的持股份額，一旦華為上市，其地位很容易被戰略投資者取代。
2011年5月，為發展雲計算，華為決定融資15億美元，約有10家銀行參與競標華為的融資案。在銀行看來，投資華為就是投資成長股，因為華為通過轉型，從電信供應商轉身成為「電信+IT」服務商，新的業務單元如華為終端公司則獲得了迅猛發展。這一次，華為直接採用銀行貸款的方式融資，發展新業務。
由於需要不斷融資發展新業務，華為一直存在資產負債率問題。在2006年至2010年間，華為的資產負債率分別為64.4%、63%、68.3%、69%和65.6%，基本處於良性。此外，良好的營收和凈利潤收入也使華為基本不會出現資不抵債的現象。
合資、收購、再融資、再重複進行合資和收購，可以說是華為資本運作的主線：先通過合資發展拓展業務，然後伺機通過收購壓制競爭對手，接著通過三種方式進行融資，重複進行資本運作。
華為曾計畫向外國投資者出售旗下的移動設備部門，出售的目的不僅僅在於融資，而是換種方式進入美國市場。因為，華為如果從正面直接收購美國公司，總會驚動美國政府，而如果以美國公司的名義收購華為旗下的業務，所受的枷鎖可能會少很多。
海外私募基金和電信巨頭們曾經對華為旗下的移動設備部門進行報價。競購者包括黑石、KKR、TPG等私募基金，也不乏像AT&T、Verizon這樣的戰略投資者。他們測算，華為移動設備部門50%的股份至少價值20億美元。
早些時候，華為是以技術換市場。隨著業務範圍越來越廣，短時間內不能完全掌握的技術則需要通過資本運作來獲取。在未來的某一天，華為如果上市了，資本取代技術的時代將會真正到來。
華為的資本運作可以看作「孵蛋賣雞」，通過融資、合資，孵化新型的產品線，等業務成熟後再賣掉或上市，有了資金之後又加大規模孵化新的產品線。如華賽正在積極開發和發展存儲與安全產品線，未來是否出售，也還懸而未決。
2007年12月，華為與業界領先的海底光纜工程系統公司Global Marine Systems Limited（全球海事系統有限公司，以下簡稱「全球海事」）簽署了建立合資公司華為海洋網路有限公司(以下簡稱「華為海洋」）的意向書，切入海底光纜市場。
全球海事是一家具有150多年歷史的海上工程公司，在全球海底光纜安裝和維護行業里始終處於領先地位。該公司管理著世界上最大的海纜船船隊以及大量的海下施工設備，在海底光纜安裝和維護、科學考察、油氣田建設、能源再利用等諸多方面扮演著領頭羊的角色。華為與全球海事的合作，可以說是以資本換技術，趁機「偷師學藝」。
2008年12月18日，華為海洋開業慶典在天津舉行，正式進入運營階段。華為海洋運營總部設在天津，並在北京、深圳和英國設有研發和生產基地。
目前，華為海洋發展迅猛。2009年12月，華為海洋與印度尼西亞電信正式簽署了MKCS海纜項目合同，由華為海洋承建印度尼西亞MataramKupang海底光纜通信系統。2010年1月，華為海洋贏得利比亞海底光纜項目，光纜將連接利比亞沿海城市Tubrok和Emasaed，總長度為177千米，最大設計長度3.2T/秒。
2012年1月，華為海洋宣布順利完成BATAMDUMAIMELAKA(BDM聯盟)海底光纜系統建設。該項目對鋪設有嚴格要求，要求使用Nexans的URC-1優質海纜連接印尼的巴淡島、杜買港和馬六甲。在緊張的工期內，華為海洋憑藉著豐富的海上施工經驗，跨越了航運異常繁忙的馬六甲海峽，並多次安全穿越現有管線，出色地完成了交付任務，再次顯示了華為海洋專業的全球交付能力。
華為原先並沒有在海底鋪設光纜的技術和經驗，通過與世界領先公司組建合資公司，華為很快掌握了其中的技術要領，並取得了不俗的戰績。可見，資本運作永遠是華為不可或缺的經營手段之一。目前，在華為內部，資本還不能完全取代技術的地位，只能作為一個輔助的經營手段。華為現在依然是一家不折不扣的技術型實業公司，只有進入資本市場，才能轉型為投資公司，資本才能真正取代技術。到時候，華為的專利技術和旗下業務都會被重新估值。
不過，華為通過資本運作組建的合資公司，一般來說，存活的時間都比較短。因為華為在合資過程中，過於注重母公司的利益，如果業務做得不好，華為就會斷尾求生；如果業務做得好，華為則會全力撲向該市場，而合資公司則會溢價出售。這種進退自如的戰略投資方式，使華為永遠都不會傷到自己。
在資本運作過程中，華為始終堅持走規範化、市場化的路線。多年來，華為招聘和培養了大批資本運作高級律師。這些律師負責公司合資、併購等資本運作類項目的法務和知識產權工作，提示法律和知識產權風險並提供建議，還要負責文件起草、修改、談判、政府審批等與交易相關的工作。有了資本運作高級律師團隊的助航，華為的資本運作更加得心應手。
在二次創業的過程中，華為與其他企業組建的合資公司，雖然實現了業務拓展，帶動了更多產品銷售，但是也要警惕合資公司的破壞性，即合資公司脫離華為的核心業務，在多元化路線上越走越遠。而且，眾多公司的經營水平良莠不齊，最終會有損華為的品牌價值。
2011年1月20日，華為與中南傳媒宣布，雙方將通過組建合資公司的形式，攜手打造一個面向全球用戶的專業數字出版與運營平台，進軍數字閱讀市場。此舉表明，華為已經通過合資公司的形式，進入到信息服務領域。
1996年，華為制定《基本法》時，第一條規定就是：「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。」現在，華為好像在逐步改變那個約定。
根據華為與中南傳媒的合作條款，中南傳媒和華為將聯手對前者旗下的新媒體公司——天聞數媒科技（北京）有限公司進行增資重組