在華為的資本發展史中，繞不開的一件事就是收購港灣網路有限公司（以下簡稱「港灣」）。華為出售華三，可以說是把豬養大了再轉手，而華為收購港灣則是把豬養大了自己宰割。任正非的這次資本運作，讓外界知道了一個信息：通過資本，華為可以締造一個強勁的競爭對手，也可以將其扼殺。在這場資本較量中，任正非和李一男，既是教練和學生的對抗，也是父親與兒子的較量。
1970年，李一男出生於湖南。1985年，年僅15歲的李一男考入華中理工大學（現華中科技大學）少年班，先讀本科再讀碩士。在畢業前一年，李一男前往華為實習，親身感受了什麼叫作大公司、大規模和創新技術。在學習階段，李一男被任正非的經營思想和華為文化深深地吸引了。
1993年6月，李一男順利進入華為工作。李一男的技術研發水平突出，又是未來領袖的好苗子，所以很得任正非的青睞。他在華為的職場經歷，如同長征運載火箭一般，迅速從底層員工上升到副總裁的位置。1997年，27歲的李一男成為華為副總裁。
年輕有為、智慧超群、研發獨到，這是很多職場人對李一男的總體評價。不過，沒有人知道李一男在成長過程中所承受的壓力。這些壓力來自兩方面：
一是來自任正非。任正非一直想把李一男打造成一個全新的自己，這個全新的自己年輕、勤奮、具有狼式敏銳的市場直覺和靈感，而且還要懂得組織一批「小狼」進行大規模研發，能將創意迅速轉化為產品。任正非的「急於求成」與李一男的「特立獨行」在一定程度上形成了矛盾。任正非在華為擁有不容侵犯的權威，而李一男在華為中央研究部一人獨大。有時兩人的研發思路相左，例如在小靈通、3G的研發上，任正非不得不「教訓」李一男的「弱智與短視」。
有人力資源機構調查稱，40%的員工離職主因是領導權威，60%的人被傷過自尊心，當時的李一男也不例外。由於任正非不能控制自己的情緒，有時會當眾指責李一男的過失，這讓李一男無地自容。雖然外界有分析說，三年內李一男要接任正非的班，但是李一男已有了其他打算。
二是來自華為的內部管理。當時，李一男管理華為中央研究部，這個部門裡都是一些「狼中之狼」。他們論才智、精力和膽識都與李一男不相上下，既有硬體開發高手，也有高學歷軟體工程師，還有比李一男年齡大的對副總裁位置覬覦已久之士。所以，李一男要管理好這幫人，按照任正非的意圖做好研發，需要花費很多心思。而華為各個部門存在一些「山頭主義」，部門間溝通不像想像中的那麼容易。當時，由於高強度的研發工作，再加上缺少體育鍛煉，李一男忙得又黑又瘦，戴著一副高度近視鏡，給人一種弱不禁風的感覺。另外，李一男比較耿直，說話總是直來直去，為人處世不夠圓滑，所以不時遭到一些暗算，讓其工作不能順利開展，這也加劇了李一男與任正非的衝突。
2000年，任正非鼓勵華為「有志之士」進行內部創業，以拓展多元化業務。當時在華為內部進行創業，主要有三條路可以選擇：一是做華為的產品代理；二是做華為技術的諮詢培訓公司；三是另立門戶，自主研發新產品、創辦新品牌。
最年輕的副總裁李一男看到了組建「獨立王國」的希望，於是他走了第三條路。當時，李一男攜股份分紅和獎金所得的1000萬元上京創辦了港灣。港灣研發和銷售華為的同類產品——交換機、通信設備。
李一男離開後，華為專門在《管理優化》報上登載了李一男的長篇辭職聲明。李一男表面上說自己要進行創業嘗試，其實其心已經離開華為，他想通過創業的方式證明自己。
離開華為後，李一男創建了港灣科技。創業一年多，李一男手上的1000萬資金已經花得差不多了。這些錢主要花在兩個方面，一是從華為「挖牆腳」，吸引高級技術和銷售人才跳槽到港灣；二是花在研發和市場推廣上。
李一男開始感覺到創業以來資金短缺的壓力。決定直接引入風險投資，讓風險投資公司在分享港灣成長的同時，也承擔一定的風險。
2001年9月，專註於私募投資業務的美國華平投資公司（以下簡稱「華平投資」）向港灣投資1600萬元。與此同時，致力於投資信息和通訊技術項目的風險基金龍科創投也聞風而動，向港灣投資300萬美元。有了這些錢後，李一男憑藉著自己的「天才智慧」，港灣迅速研發出自己的通信設備產品，產品性能高、價格便宜，很多產品都是華為產品的升級版、優化版，一些性能、參數甚至優於華為的同類產品。港灣的產品開始對華為形成排斥力，華為在中國通信市場的壟斷地位正在被日益崛起的港灣所撼動。
2002年5月，華平投資又向港灣投資3700萬美元；龍科創投也不甘示弱，再向港灣投資500萬美元，同時還為港灣提供了3500萬美元的銀行貸款擔保。
有了第二波風險投資金和銀行貸款擔保，港灣的業務與華為的衝突越來越多，原先是同質產品在市場上爭奪，現在開始進行渠道商、經銷商的爭奪。
李一男還是不滿足，決心實現「壓倒性勝利」，計畫將華為的產品圍困、壓制和封鎖在深圳市內，讓華為的產品出了深圳就沒轍，讓華為在全國市場徹底失去立足之地。於是，2004年3月，李一男又吸收了最大的一筆風險投資。
當時，華平投資、TVG投資公司（國際私募股權投資公司）、淡馬錫控股公司（新加坡政府的投資公司）等一起為港灣投資了3700萬美元。有了這些「足以砸死一批狼」的資本，李一男在北京「坐北向南」，進行全國緊密式布局，在渠道建設、門店設置、研發規模上都對華為形成了圍剿之勢。
此時的港灣就像是用金磚壘起來的帝國一樣，輝煌、穩固，與日月同輝。李一男感到很愜意，認為自己這條依靠風險投資發展的路子，比任正非的全員持股要強上100倍，要快上100年。
源源不斷的風險投資讓港灣實現了高速發展。2000年，創業的第一年，港灣營收僅為7600萬元。2001年，在風險投資成功進入之後，港灣全面解決了資金饑渴問題，如同活水灌入龜裂、乾涸之田一般，獲得了「野蠻成長」，當年營收147億元，業績增長近100%。當時，投資港灣的風險投資公司有了超過50%的利潤，所以他們對投資港灣樂此不疲。
2002年，在第二筆風險投資到位之後，港灣的營收再上一個台階，高達4.1億元。2003年，港灣的業績實現了超常規突破，營收高達12億元，而當時，華為在國內市場的收入為150億元左右。港灣的營收已接近華為國內營收的1/10。如果再讓風險投資加註投資金的話，華為可能會輸掉更多的中國市場。
港灣的異軍突起，激起了華為的反攻鬥志。任正非原本以為，港灣會幫助華為開拓數據市場並嚴格遵守同業禁止競爭的規則，沒想到它卻一步步地蠶食中國市場，一步步地打壓華為的產品。而且，李一男還挖走了不少華為頂尖的研發人員和銷售人員。這讓任正非很心痛，自己給的分紅和獎金、自己培養的人才，現在卻跟自己過不去，還要革老子的命。
任正非可以說是內憂外患，瀕近崩潰，2006年，任正非在收購港灣時，對李一男說過這樣一席話：「你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內部許多人，仿效你們推動公司的分裂，偷盜技術及商業秘密……華為那時瀰漫著一片歪風邪氣，都高喊『資本的早期是骯髒的』口號，成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣，真是風起雲湧，使華為搖搖欲墜。」
不過軍人出身的任正非，並不會輕易被自己的學生李一男打倒。在港灣依靠風險投資迅猛發展的同時，任正非想到了一個扼殺港灣的絕招：先斷其銷路，再斷其財路，最後不惜成本收購它。
2002年，任正非一令之下，華為收回了之前授予港灣銷售華為產品的代理權。在任正非的縝密布局下，華為派出大規模的「狼狽團隊」（即技術高手與銷售精英）深入開拓市場，與客戶和渠道商重新締結「獨供」盟約，重振華為雄風。
2003年，任正非與3急急忙忙地成立合資公司，專註於開發中低端數據業務市場，讓主打中低端市場的港灣嘗到了不少苦頭。
2004年，任正非為了展開「持久戰」，專門成立「打港辦」（打壓港灣辦公室）。這個「打港辦」只對任正非負責，在緊急時刻可以先「打港」再彙報。他們打壓港灣有兩個目的，一是讓港灣賺不到錢，二是阻止港灣上市。很快，「打港辦」就在內部發出幾道「軍規」，如有違背，嚴懲不貸。
第一，銷售人員如果丟失訂單給中興、思科（外敵）不要緊，但是，如果丟失訂單給港灣（內敵），則要受到重罰甚至開除。
第二，