為了保持在光纖研發領域的競爭優勢，鞏固歐洲光纖網路市場的良好局面，2012年2月，華為耗巨資收購英國集成光電器件公司（以下簡稱「集成光電」）的資產。收購後，華為繼續保留該公司的光電研究團隊，並將其發展成華為英國光纖網路研發中心。
集成光電在發展過程中，可謂三易其主。它的第一個東家是美國的一家財團，2003年，因經營不善，集成光電瀕臨倒閉。這時，東英格蘭經濟成長署出於保護本土企業的目的收購了它。後來，集成光電發展成為領先的光纖產研發中心，很多收購者對其垂涎三尺。最終，華為以重金將其收於麾下。
相對於傳統電線，光纖具有頻帶寬、損耗低、重量輕、抗干擾能力強、保真度高、性能可靠、成本低廉等優點。據測算，傳統一對金屬電話線最多能同時傳送一千多路電話，而一對細如蛛絲的光纖卻可以同時傳送一百億路電話。
華為的很多產品，如華為HG8245光纖貓、華為光纖交換機都需要應用光纖技術。如果自己從頭開始研發，不僅耗時耗金，還可能失敗。而通過收購集成光電，華為直接擁有了光纖領先的研發技術和應用產品的開發能力。未來，華為在全球光纖網路產品市場的勝算會更加明顯。
集成光電最終選擇華為作為第三任東家，是因為華為在歐洲共設有六家研發機構，規模優勢顯著。在收購之前的一年多時間裡，華為與集成光電已經展開了合作。在收購過程中，華為表示保留研發團隊，並繼續支持東英格蘭的經濟成長，最終，東英格蘭經濟成長署將橄欖枝拋給了老朋友華為。
為了讓收購的資產發揮更大功效，華為在收購集成光電後，進一步招兵買馬，打算將集成光電旗下的英國員工增添一倍。此外，為了配合華為終端在英國市場的拓展，華為還在英國成立了移動設備歐洲設計和營業中心以及內部審計中心。
收購集成光電，華為做了充分準備，對華為意義深遠。
第一，前期長期合作與磨合，規避風險。
華為收購集成光電，並不是趁火打劫，而是高價收購，也不是一見鍾情，而是長期合作的結果。收購前，華為在研發各種光纖網路產品時，就通過技術授予、共同研發、培訓交流等方式和集成光電進行蜜月式合作。在合作中，華為也知道，光纖網路產品是華為不可或缺的產品，而集成光電又是這一領域的領導者。所以，在合作期結束後，華為不惜重金將其收購。
收購前，華為先和集成光電進行了一段時間的合作，主要是為了做好各方面的準備工作，既有文化磨合方面，也有產品技術和市場磨合方面。有時候歐洲的標準不一定適用於中國或其他地區，所以，華為與集成光電在產品研發、本土化改造、創新應用、文化交流等方面進行了廣泛和充分的交流。這些交流為華為的順利收購奠定了基礎。
國內一些企業在進行國際化操作時，喜歡趁火打劫，低價抄底。當完成收購以後，因為文化衝突、管理理念相差甚遠，加之不了解真實的資產價值和行業趨勢，不了解當地的法律和政策環境，結果導致水土不服，企業苦不堪言。
第二，堅持同業收購，繼續保持和強化原單位的競爭優勢。
一般來說，收購品牌、技術和研發團隊比收購機器、廠房等固定資產更有價值。在收購案中，只有保持原來的品牌、技術、研發團隊和經營的獨立性，才能真正發揮原單位的競爭優勢。另外，收購要儘可能地在同一行業、同一領域進行，不要冒險跨行業收購。無數的事實證明，跨行業收購失敗的風險要大於同行業收購。
華為在收購集成光電時，主要看中其在光纖領域的領先技術和富於創新力的研發團隊。收購以後，華為在保留原有研發團隊的基礎上，成倍增員，這無疑保持和強化了原單位的競爭優勢。如果不能保持和強化原單位的競爭優勢，那麼收購的業務馬上會變成沉重的包袱。企業原本是一匹日行千里的寶馬，當被套上收購枷鎖之後，只能做推磨的囚驢，總想著早日脫手。
華為收購集成光電，屬於同行業收購，因為集成光電研發的光纖技術可以在華為找到相對應的應用產品，例加華為光纖貓、光纖交換機等。所以，華為的收購，可以說是一次性買斷「世界領先的光纖技術」來持續武裝自己的產品，而收購成功後的華為將繼續保持在光纖系列產品方面的技術優勢和成本優勢。
第三，借收購之勢，拓展新的業務空間。
在獲得光纖技術研發中心之後，華為在英國成立了一家移動設備歐洲設計和營業中心以及內部審計中心。
華為在英國成立的移動設備設計和營業中心及內部審計中心，都與光纖技術研發中心關聯不大，但是，它們有助於形成多元化業務。這種做法就是從單兵深入發展為多個據點。在需要時，這些中心完全可以互相支持，在英國永續存活。
引用《孫子兵法》中的思想，相對於中國深圳的華為總部來說，英國算是遠方的圍地。因為英國是島國，被海洋圍繞，其市場很容易被其他競爭對手圍困。孫子曰：「圮地無舍，衢地合交，絕地無留，圍地則謀，死地則戰。」意思是，在通行不暢的地方不要駐紮，在四通八達的地方要與鄰友結交，在難以生存的地方不要逗留，在容易被包圍的地方要精於謀劃，在死亡絕境要堅決作戰。
在英國這一遠方圍地作戰，只有精於謀劃，才能生存下來。華為的做法是實行業務多元化，借收購之勢，拓展新的業務空間，在英國同時布局技術研發中心、移動設備的設計和營業中心、審計中心等多個中心。在經營遇到困難時，不祈求天外來客如「上帝的眷顧」，而是主張結夥自救、抱團取暖、戮力紓難，這就是「華為狼」。
華為的這種做法很像通用電氣的手法。1892年成立的超百年公司通用電氣，通過無數次的收購，已經發展成為全球領先的科技、服務和金融公司，為世界提供多元化的產品和服務。通用電氣的每次收購，都希望帶動多個產業部門的關聯性發展，一次大收購能使得多個產業部門都獲得相應的發展。
最近，通用電氣加緊了在醫療領域的收購活動。2012年5月，通用電氣旗下的醫療部門宣布收購美國製藥商Xcellerex。Xcellerex是美國知名的生物製藥創新生產技術的供應商，在重組蛋白、抗體和疫苗等生產方面擁有較強的競爭優勢。收購完之後，通用電氣不僅在生物製藥生產行業擁有了一整套世界一流的工具、技術和服務，還在生物製藥的上下游產業拓展了更多的業務空間，如在上游的能源供應、航空交通配套工程、金融支持等方面，還有下游的生物加工領域、家庭和商業解決方案等方面，通用電氣的多個部門都能找到相應的業務空間。
最先受益的是企業網業務，其次才思考如何在此基礎上做好服務運營商、終端業務和其他。可見，在收購規劃中，華為如同通用電氣一樣竭力將收購的商業價值無限放大，在維繫原單位優勢的同時，逐步發展更多的業務空間。