在第一次創業時，華為捆綁了國內的電信運營商、各省市郵電局進行業務拓展，基本靠壟斷的渠道銷售產品和服務。在二次創業過程中，華為的IT產品和解決方案進入了全球領域，開始迎戰更多的國際巨頭。這時候的華為，靠壟斷渠道已經不能做到百戰百勝，唯有服務創新，才能保持市場領先、產業領先。
2011年秋天，三峽大學的老師們像往常一樣開始了忙碌的教學生活。自從引入現代化電教化系統以來，三峽大學園區網全面搭建。原先的系統是「百兆到桌面」，不過該校藝術學院的老師們開始抱怨了：「原先的系統網速太慢，根本無法做專業的圖形製作、視頻點播！花了幾百萬做的項目，有時候網速還不如學生們手中用無線上網的筆記本。」
幾年前，經過一番比較與招標後，三峽大學在升級園區網時決定選用華為提供的高性能千兆交換機。華為迅速為該校組建了相應的企業網路和園區網，通過千兆捆綁或萬兆上聯到園區骨幹網路，構成萬兆骨幹、千兆匯聚、百兆到桌面的企業網全網解決方案，滿足了用戶高帶寬、多業務的需求。現在，三峽大學大部分區域通過光纖鏈路以千兆的速率接入中心機房，各種電教化設備真正實現「千兆到桌面」，使師生受益。
隨著網路技術的突飛猛進，局域乙太網從十兆開始，經曆數年發展變遷，發展到現在的千兆乙太網。千兆乙太網以高效、高速、高性能為特點，已經廣泛應用在金融、商業、教育、政府機關及廠礦企業等行業。在三峽大學園區網升級建設中，華為以千兆乙太網設備取代百兆乙太網，就屬於一種服務創新，這種服務創新是以技術革新為前提的。
「以客戶為中心」是華為一直堅持的理念，客戶需求也是華為成長的動力。華為在通信設備供應方面一直追求產業領先，而要實現這個目標，就需要服務創新，唯有服務創新才能實現華為的成長和兆變。華為從2萬元起步，到每年1800多億元的營收，這是事業發展的真正兆變，而兆變基因就是服務創新。
現在華為提供的服務包括網路集成、移動網路集成、固定網路集成、數據中心服務、站點集成、保障與管理服務、管理服務、Smartcard、網路保障服務、學習與發展、能力發展諮詢、知識傳遞、華為認證、全球交付、端到端交付能力、多場景交付能力等。從網路集成服務到全球交付服務，從企業網到全球網服務，華為的服務創新總能與時俱進。
2011年3月，著名科技雜誌Fastpany評出了2011年度全球50家最具創新力的公司，華為名列其中，排名第18位。華為作為全球頂級的設備製造商，技術創新和服務創新一直是其高速發展的法寶。
金融安全是人們普遍關注的問題，人們每次來到銀行自助區，在ATM里進行各種各樣的操作，都可以享受到遠程虛擬櫃面服務。這些操作系統的背後，就有華為的「VTM遠程銀行」服務系統。
2011年9月，華為發布了VTM（Virtual Teller Mae）遠程銀行，提出創新金融行業服務理念。本次華為提出的服務並不是解決單一的存取功能，而是創新性地開發遠程銀行解決方案。華為相關人士表示：「金融行業是當今最有活力的行業之一，對通信及信息化的要求也最高。而華為恰恰專註於通信和信息化，並能深入理解金融類客戶的業務需求。」
除了在金融行業進行服務創新之外，華為還在3G網路領域進行了大膽的服務創新。2009年9月，在中國國際信息通信展覽會上，華為推出了一系列3G上網卡——E5無線上網卡。E5可實現多種WiFi設備的筆記本、數碼相機、PSP等的無線連接，聯機遊戲，圖片互傳，還支持MicroSD存儲卡，用戶可以將它作為U盤使用。難以想像，如此強大的功能竟是通過鑰匙包大小的E5實現的。
在研發無線上網卡時，華為並非僅考慮到單一的上網功能，對於用戶有需求的「淘寶」「炒股」「QQ」等業務，華為也都植入到上網卡中，用戶只需簡單操作便可輕鬆實現網上淘寶、網上炒股，甚至更複雜的「一鍵實現」功能，大大簡化了複雜的程序，提高了上網的工作效率。有華為人表示：「只要運營商在定製上有這種業務功能需求，華為便可以通過技術在任一款上網卡中實現。」
可見，無論是軟體集成系統還是3G上網卡，華為都十分注重服務創新，努力實現從單一功能服務跨越到提供綜合解決方案。
一般來說，消費者消費單個產品，如購買一部手機、一張上網卡等，而園區網、企業網和區域網則需要提供集成供應服務。在搶修汶川大地震破壞的通信網中，華為的集成供應系統發揮了重要作用。
2008年5月12日，汶川發生地震，各種基站和通信設備受到了嚴重破壞。斷水、斷電、斷網、斷信號，汶川一時成了孤立之島，一方面大批物資堵在路上，另一方面災情信息無法準確傳出，救援行動一度暫停。
救援的關鍵在於信息溝通，有了網路和溝通才知道哪裡最需要救助。國難當頭，華為承擔起了搶修通信設備的重任。
5月13日，華為董事長孫亞芳、全球銷售與服務總裁胡厚崑帶隊從深圳經重慶連夜奔赴成都，與各大運營商進行溝通，討論如何配合各運營商開展抗震保障工作。
5月14日，華為技術人員搭載救援直升機，奔赴汶川地區。他們此行的目的，就是要爭分奪秒重新組建和開通汶川通信基站。隨後，醫療、後勤等100多名專家從全國各地匯聚到成都救災前線。
在前方技術人員進行基站環境建設的同時，華為供應鏈部門迅速響應號召，連夜加班加點生產災區急需的通信設備。5月15日，華為運輸通訊設備的第一架包機將基站、電源和手機等救災物資迅速運達成都，其中包括供應急通信用的一體化小基站以及4000部CDMAC2600手機。此手機在惡劣環境下，正常通話待機7~8天，耐壓、耐摔和耐撞擊。
5月16日，華為運輸通訊設備的第二架包機到達成都。8點15分，汶川第一基站開通；8點30分，第一個電話成功撥出。與此同時，在技術人員的積极參与下，四川移動使用華為設備，在都江堰地區開通了5座基站。隨後，華為8台攜帶型基站與聯通衛星傳輸設備聯調成功，並包機運往災區。地震後的第4天，汶川全境實現溝通無阻礙，在準確的信息溝通下，來自全國各地的救援物資紛紛調配、分流迅速運往各個受災地點。
此外，4000部華為「待機王」手機空投至汶川，迅速解決了救援通信需求。
華為漂亮地完成了一場攸關生死的大營救。此次事件考驗了華為在幾天內再造一個集成通信設備供應和應用系統的能力。
華為的集成供應服務，也主要師從IBM。1998年8月，華為與IBM合作啟動了「IT策略與規劃」項目，開始規劃華為未來3~5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括IPD、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等八個項目，IPD和ISC是合作的重點。
華為IPD是關於從產品概念產生到產品發布全過程的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求為產品開發的驅動力，在產品設計中注重產品質量、成本、可製造性和可服務性等優勢。尤其重要的是，它將產品開發作為一項投資來管理。從投資的角度來看，唯有組合投資、集成產品開發才能一站式解決客戶需求，讓客戶找到華為就能滿足現有的需求，而不用再費盡周折去找第二家公司。
華為ISC管理的原則是，通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流，進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度和降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，還集財務、信息和管理模式於一體。任正非曾經說：「集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。」
華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業內其他公司相比存在較大差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備製造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率每年只有36次，而國際平均水平為每年94次；華為的訂單履行周期長達20~25天，國際電信設備製造商平均為10天。重整供應鏈的目的就是為了設計和建設以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，全面提升華為的供應鏈效率。
在整合供應鏈時，聯想也是師從IBM。自從2004年收購IBM全球PC業務以後，聯想便開放了計畫流程、物流運作流程和訂單交付流程。聯想供應鏈再造最大的特點就是引進彈性供應鏈，避免了在非彈性市場供應鏈狀態下市場需求變化時會出現產品短缺或者庫存增加的兩個極端。海爾的供應鏈改造，是以訂單信息流為中心的業務流程再造。海爾在全國設立了42個配送中心進行直發中轉，以提高供應和服務速度。