硬漢之硬不在於拳頭和攻擊性，而在於堅強的意志和執著的韌性。華為二次創業的終極目標就是要一舉超越通信業巨頭愛立信、使用雲老大谷歌，實現年產值1000億美元。要實現這個目標，華為人需要一種精神寄託，那就是華為米姆轉基因——硬漢精神。
生物學家理查德·道金斯曾經發現一種新型的文化基因——米姆（Meme），它正在推動生物進化的進程。米姆與人們常說的硬漢精神十分相似，都是為理想和目標而奮鬥。
在過去很長一段時間裡，華為為了活下去，為了做大通信業務，強調狼性、攻擊性，打壓競爭對手。隨著20多年的發展，現在的華為已經成為一個非常堅定的硬漢式「華為狼」。而當注入了米姆轉基因，「華為狼」的攻擊性和持久性都得到了強化。
成就越大，對手越多；對手越強，華為更強！創業20多年來，華為不斷與競爭對手周旋攻伐，在競爭中修正自己、改進自己、提升自己，最終實現了狼一般的攻擊性。這裡，我們要說說華為與中興的對抗，他們不知交鋒過多少回合，從國內一直打到海外，打得難解難分。
華為和中興可謂是一對冤家。中興成立於1985年，而華為成立於1987年。自華為成立之後，雙方就形成了明顯的競爭態勢。中興的發展目標是成為全球領先的綜合通信解決方案提供商，而華為的發展目標是成為全球領先的信息與通信解決方案供應商。兩家企業的發展目標基本相似，所以，他們的產品和服務在市場中經常形成「同質對抗」。
20多年來，雙方在技術專利保護和市場爭奪方面不時產生摩擦。2005年11月，中興與思科簽訂了合作協議，協議約定雙方在3G設備以及固定線路網路技術方面展開合作，共同開拓亞太市場，華為則與摩托羅拉攜手共同拓展亞太市場。
目前，華為已經佔據亞太光網路領域的近半市場，而競爭對手中興緊跟其後。在2011年全球光網路亞太市場營收方面，華為佔有43%的市場份額，中興佔有16%的市場份額，阿爾卡特—朗訊佔有9%的市場份額。
在資本市場方面，中興先於華為，已經在香港和深圳兩地上市，並發展成為中國最大的通信設備上市公司。而華為上市仍然是一個懸而未決的問題。
在國際化方面，華為則先行一步，提前進入歐美市場。
2011年4月28日，華為在德國、法國和匈牙利同時起訴中興，控訴中興侵犯華為有關數據卡和LTE技術的一系列專利，並且未經華為許可，在數據卡產品上非法使用華為的註冊商標。中興則在中國遞交訴狀，起訴華為侵犯中興第四代移動通信系統LTE專利。
訴狀的結果只有兩個，一是恢複侵權前的狀態，二是雙方庭外和解，以新的合作模式共同分享市場。同為中國國內的兩家公司，先是同城血拚，再是國內操戈，現在是在海外「搶食攻訐」，結果讓歐洲各大媒體持續了很長一段時間的「熱議與狂歡」。
在商業角逐拉力賽中，你加速別人也快跑，要想從「望其項背」跑到前面「回眸一笑」，需要耐力和持久性。華為追逐愛立信就屬於這樣。
在電信運營商市場，華為已多年保持第二的位置，與排名第一的愛立信僅差一步。不過，要趕超愛立信，華為還需要更強的攻擊性和持久性。2010年，華為銷售收入達到1852億元（約合280.6億美元），與愛立信的銷售收入308億美元僅相差不到30億美元。
1876年，愛立信成立於瑞典的斯德哥爾摩，成長已超過100年，業務已遍布全球150多個國家，是全球領先的提供端到端全面通信解決方案以及專業服務的供應商。相對於「老當益壯」的愛立信來說，華為還十分年輕，僅成長了20多年，稚氣未泯。
在100多年的發展中，愛立信形成了獨特的優勢，那就是質量優勢和戰略優勢。在質量方面，愛立信堅守「質量高於一切」的經營哲學。在推出產品時，愛立信往往要求質量標準比外國競爭者高出一級，結果導致產品質量的標準往往成為行業標準。而華為在過去很長的時間內，也是注重「低成本、優質」，多數產品質量基本能達到同類產品水平。
在戰略方面，愛立信強調將先進的技術、高質量的產品和全面專業的服務結合起來，幫助客戶實現利益。華為目前一項重要的戰略就是打破通信業的邊界，開發「雲服務」，提供信息與通信解決方案。我們分析，從戰略上思考，華為是做好綜合服務，而愛立信是要實現自身和客戶的同步領先。
借道3G趕超大部分對手之後，華為的前面只有愛立信了。為了追趕愛立信，華為只有在4G領域實現全線突破。根據愛立信和華為的年營業收入增長率計算，華為要想趕超愛立信，其年營業收入需要達到1000億美元。
現在華為已經取得了年營收幾百億美元的收入，員工也能享受高工資、高福利，但任正非認為，過去的成就不能決定未來的成長，只有保持危機感、持續創新，才能讓企業向前發展。他說：「如果企業只是滿足於過去的成就，就很難關注競爭環境的變化，就會因此喪失危機意識。一旦缺乏危機意識，企業的變革意識就會變弱，創新的動力就會不足。如此一來，整個企業就會停滯不前。」
年營業收入從300億美元到1000億美元，這可不是一件容易實現的事情。未來的5~10年，這需要十幾萬華為人披肝瀝膽、不斷努力，既保持市場的「攻擊性」，又要做好專業服務的「持久性」。唯有這樣，才能實現既定目標：先追趕和接近愛立信，接著平起平坐，保持僵持、相對靜止的狀態，然後再加速一把，最終趕超愛立信。
在二次創業過程中，華為能走多遠，取決於米姆的最終療效，取決於華為的市場攻擊性和服務持久性。華為要堅持下來，實現可持續成長，就需要經營者堅強的管控意志，還有執行者令行禁止的貫徹精神。