「我們現在參觀的是華為專利牆，這裡展出的都是華為近幾年最新的專利成果。」導遊拿著小紅旗指了指前面的一面牆。2012年春天，有一小隊遊客到深圳華為總部參觀。他們來到一個燈火輝煌的大廳里，大廳里最引人注目的是一面裝飾豪華的牆，牆的上面是用平行的木板組成的展示華為歷史發展的圖。木板上掛著各式各樣的專利證書，幾百米長的專利牆上展示著近千個專利證書，給人以強烈的視覺衝擊和心靈震撼。
「不錯，有前途！」
「太了不起了！」
遊客十分激動，他們熱烈地交流起來。「華為的專利牆，不僅體現了華為的創新精神，還體現了華為人的責任感和敬業精神。每次經過專利牆，產業報國和科教興國的責任感就會在員工心中油然而生。」一名華為人補充道。
多年來，以各種名義組團參觀深圳華為總部的人們總被這面專利牆所震撼。華為作為一家民營企業，僅用20多年的時間就研發出了3萬多項專利，風頭蓋過很多跨國IT公司。
華為能取得這累累碩果，正是源於任正非的「知本主義」。任正非說：「華為在創業時期，沒有資本，只有知本。華為的資本是靠知本積累起來的。」「知本主義」的核心就是靠知識、靠技術，而不是靠資本、靠投機。
有一次，有人問任正非：「華為一年銷售額幾百億元的秘密是什麼？」任正非不假思索地說：「因為華為一年申請到的專利超過1000件！」在中國，華為是申請專利最多的單位，其中85％的專利屬於發明專利。
華為在通信設備領域擁有這麼多專利，讓很多競爭對手望而卻步，靠的就是知本和技術。任正非之所以高揚「知本主義」，喜歡調動大規模人力、物力搞研發會戰，主要是受了貝爾實驗室的影響。
1997年，任正非創辦的華為已經度過了10個春秋。當時的任正非雖然已過天命之年，但是老當益壯，橫跨大洋前往美國取經。在訪問美國期間，任正非興緻勃勃地參觀了人類文明的策源地——貝爾實驗室。
在過去一個多世紀里，貝爾實驗室為全世界帶來了無數件新技術和產品，其中包括第一台傳真機、按鍵電話、數字數據機、蜂窩電話、通信衛星。自1925年以來，貝爾實驗室共獲得了25000多項專利。
貝爾實驗室有著超大規模的研發場面，無數工作人員在寬闊的廳房中操縱著不同的設備，不停地在策劃、研發、測試和應用各種各樣的創新產品。任正非在後來的總結中不時吐露出對貝爾實驗室的虔誠崇拜，他說：「我青年時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。」
任正非考慮到中國擁有這麼多的人力和基礎條件，完全可以在中國再造一個貝爾實驗室。
1998年年初，任正非發表了一篇《我們向美國人民學習什麼》的文章，表明了其加大研發投入的決心。
任正非寫道：「IBM明確是技術領先戰略，貝爾實驗室更是如此。所有美國高科技公司的宗旨無不如此，沒有一個公司提出跟在別人後面，模仿的戰略是不會長久的……貝爾實驗室對人類有著偉大貢獻，這裡產生過7位諾貝爾獎金獲得者。貝爾實驗室原屬AT&T，由國家壟斷經營電信業務獲得的巨大利潤，支持其每年達20億~30億美元的研究經費。因此，他們出了非常多的發明，促進了全人類的進步。我青年時聽說他們每天產生一項專利，現在是每天產生4項專利。貝爾實驗室現在歸屬朗訊，科研與預研明顯地已往產品方向轉移，但其科研能力在整個世界仍然十分超前。」
貝爾實驗室原先的研發由美國政府撥款，現在的新股東朗訊充分意識到無論是基礎研究還是產品開發都要投入，所以一直把每年銷售額的11%~12%（大約40億美元）作為貝爾實驗室的研發經費。
任正非要在中國再造一個貝爾實驗室，他的做法在很大程度上借鑒了貝爾實驗室的做法——研發高科技產品。從無到有，在創造的過程中，華為需要投入大量的資金，因而首先需要解決經費問題。
《基本法》第二十六條規定：「顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發項目時，要敢於打破常規，走別人沒有走過的路。我們要善於利用有節制的混沌狀態，尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。」
良好的經營業績保證了華為源源不斷的研發資金。在啟動雲戰略之後，華為還制訂了2015年營收800億美元的目標。按照這樣計算，未來幾年內，華為對研發的投入將達到30億~80億美元。
資金問題解決了，華為還需要培養一批甘於進「墳墓」的勇士。任正非曾經以「進了華為就是進了墳墓」來說明在華為做研發的痛苦。任正非還在《我們向美國人民學習什麼》中，提及華為人要學習美國人民的創新精神、管理精神和艱苦奮鬥的精神。任正非寫道：「這次訪美我們重在學習管理，學習一個小公司向規模化轉變，是怎麼走出混沌的。要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，至少在心理素質上就關山重重，任重道遠。還不知有無人願意在這如火如荼的時代甘坐十年冷板凳，並且要冒一生心血不成功的『懊悔』……科學的入口真正是地獄的入口處，進去了的人才真正體會得到。基礎研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解、被誤解，像餓死的凡？高一樣，死後畫賣到幾千萬美元一幅。當我看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網、混亂不堪，不由得對這些勇士肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士。」
華為每年都會招納大量的技術研發人員。2012年，在全球經濟形勢不明朗的背景下，華為通過獵頭公司、公開招聘、校園招聘等形式招聘了大批技術型人才。
華為不遺餘力地引入和培養大批工程商人。在任正非看來，這些工程商人全身心地投入到各項研發工作中，而且甘坐十年冷板凳，即使不成功也不「懊悔」，他們是真正的勇士。
城邦最堅固的不是有數米高的雙重城牆，而是有那些勇於犧牲的勇士。有了這些勇士，華為才有這麼多專利產品，才有專利牆，才有不斷成長的春天。
資金和工程商人到位之後，下一步就是進行研發。任正非認為，走合作研發路線最為迅捷，只有合作研發才能在短時間內趕超競爭對手，實現再造一個貝爾實驗室的夢想。任正非說：「華為不是關著門搞研發，而是在堅持自主開發的基礎上與國際一流企業廣泛進行合作。」
多年來，華為與國際一流企業合作開發了各類應用型產品。現在，華為的研發人員超過5萬。隨著營收的增長和投入的漸增，華為的研發優勢越來越明顯，再加上完善的自主知識產權保護體系，華為一方面藉助別人的技術力量發展自己，另一方面依靠自主創新不斷推陳出新，逐步超越。
不論是合作研發，還是自主創新，華為一直推崇用技術為客戶服務，因為只有服務才有價值，只有服務才能生存。任正非在《華為的核心價值觀》一文中闡明了華為的願景、使命和戰略，同時表達了以技術為客戶服務的思想。任正非寫道：
華為的願景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。戰略是四個方面：
為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；
質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；
持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；
與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
在任正非看來，技術研發的最終結果就是滿足客戶需求，如果自己的技術不如人，就只能通過與別人合作開發滿足客戶。雖然華為的研發優勢很明顯，但任正非還是敏銳地洞察到自身研髮結構的問題。任正非寫道：「每一天我們產生三項專利，但是我們還沒有一項是理論型基本專利，只有少量應用型的准專利。理論型基本專利，是發明、創造一項技術的基礎，應用型基本專利就是改進了這項發明的應用。這些基本專利決定了企業在市場上的基本地位，沒有得到專利擁有者的許可，在國際市場的銷售就違法。因此如果沒有擁有基本專利，在市場上你就沒有地位。
「基本專利的形成是冰凍三尺，非一日之寒。即使應用型基本專利的成長過程也至少需要7~8年……因此，一項應用型基本專利從形成到產生價值大約需要7~10年。我們有兩三項准基本專利，在幾年前就申請了，還有兩年時間才開始生效，所以專利形成的時間是很漫長的。而理論型基本專