思想永遠是行動的導師，唯有思想創新才會有商業變革。影響任正非經營思想的主要有三個人——毛澤東、稻盛和夫和郭士納。華為在通信領域進行第一次創業時，大膽採用毛澤東發動群眾實行大規模「運動戰」的做法，實現了技術的重大突破，並打通了國內外市場。現在，華為要在信息技術領域進行二次創業，任正非引入了稻盛和夫和郭士納的思想。
7000多噸的龐然大物——空中客車A380之所以能夠像雲朵一樣翱翔，主要依靠幾個關鍵部件：發動機、雙翼和機艙。在思想的碧空中，華為就像一架A380，以毛澤東的群眾運動思想為發動機，以郭士納全球化、多元化理念為雙翼，以稻盛和夫的「阿米巴」經營模式為機艙，最終突破各種各樣的惡劣條件，實現安全飛行。
在《華為真相》一書中，筆者對任正非活學活用毛澤東思想進行了專門論述。在本章第一節，我們分析了稻盛和夫和任正非相通的經營理念。下面，我們將重點分析郭士納對任正非管理思想的重大影響。
1997年，任正非前往IBM取經。在IBM，任正非聽到了項目管理、預研管理、投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管理、非同步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型等新鮮的管理名詞。藉助本次的考察學習，任正非一下子打開了思路。
任正非對IBM先進的管理理念十分認可，並得知這些管理理念均源自哈佛等著名大學。回到華為後，任正非在高層進行了長達兩天的傳達與研討，學習這些先進的管理理念，並印發了100多頁的簡報供華為內部學習。任正非說：「我們只有認真地向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。」
實踐證明，郭士納改革的最大功績就是將IBM由硬體製造商成功轉型為服務型公司。郭士納提出了四項主張：保持技術領先；以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；強化服務，追求客戶滿意度；把精力集中在網路類電子商務產品上，發揮IBM的規模優勢。
改革前，IBM的子公司分布在全世界的160個國家和地區。這些子公司「小而全」，是服務於當地客戶的獨立個體。改革後，IBM以客戶的價值觀為導向，強化服務水平，在巴西、中國和印度等國家聘用了幾萬名員工，組建了全球服務配送中心。IBM為客戶提供各種各樣的服務，如軟體編程、數據中心運營、技術支持呼叫中心、金融財會和津貼管理等。這種服務理念，就是要提升總部的全球化服務水平，而不是讓海外公司單打獨鬥。郭士納這一全球服務配送理念是在巨額虧損中總結出來的，經受住了信息產業無數次的市場考驗。
所以，任正非特別尊重自己的導師IBM。任正非說：「信息潮的變幻莫測，快速的演變，使一批一批的大企業陷入困境，以致消亡。一批批的小企業，成長為擎天大樹，大樹又遭雷劈。不斷地生，不斷地亡，這是信息產業的特點。華為由於幼稚不幸進入了信息產業，後退就是死亡，被逼上了不歸路。創業者及繼承者都在銷蝕健康，為企業生存與發展而頑強奮鬥。縱觀美國信息產業的興亡史，令人膽戰心驚。五百年春秋戰國如果縮到一天內進行，誰是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，隨著網路技術與處理技術的進步，新陳代謝的速度會越來越快。因此很難再有蓋棺論定的英雄，任何過路的豪傑都會對信息業的發展給以推動。我們應尊重他們，學習他們，批判地繼承他們。」
1998年，華為斥資千萬美元請IBM進行流程再造，希望嫁接IBM的管理。任正非說：「我們的一切是為了滿足客戶需要，我們的流程和組織就要圍繞這個目的來建設。管理幹部的配置是以能滿足服務和監控所需的基本數量為基礎，過大的配置會造成資源浪費，而且由於責任不清，反而會降低效率。」
由於環境變化和產業升級，任正非強調要批判地繼承。他學習的最大成果就是進行動態成長管理。
在重振IBM雄風的過程中，郭士納賣掉生產力低下的資產，關閉虧損嚴重的業務，大幅裁員，重建薪酬體系，讓股價升上去，並找到新的業務方向。拋棄包袱、開源節流、扭虧增盈，這是郭士納成長管理的具體做法。
而任正非的動態成長管理主要集中在三個方面，即技術領先、品質優良、服務完善。任正非說：「華為從一個小公司逐漸變為一個有實力的公司，更有機會向市場提供良好的服務，售後服務的成本也在降低。在當前市場外患內亂、不正當的競爭幾乎把國內廠家逼到臨近破產的狀況下，我們一定要堅持提升技術的先進性，不惜代價提高產品質量的可靠性，建立及時良好的售後服務體系。」
市場是不斷變化的，產業在不斷升級，舊的競爭對手走了，新的競爭對手又來了，所以，企業只有進行動態成長管理，才能生存、發展和擴張。華為動態成長管理的核心，就是不斷尋找新的成長領域、獲得新的成長牽引力，並通過有效管理，實現可持續發展。華為先從貿易轉型為通信設備製造，在通信領域做到世界第二大供應商後，又進入新的成長領域——信息產業。華為進入新的成長領域，既有利於提升公司的核心技術水平，也有利於發揮公司資源的綜合優勢，最終帶動公司的整體擴張。
在進行改革的過程中，郭士納強調速度要快，哪怕犯錯誤也要快。郭士納說：「動作要快，不要怕犯錯誤。即便是犯錯誤，我們也寧願是因為行動太快而不是行動太慢。執行才是促成一個戰略獲得成功的真正關鍵因素，完成任務、正確地完成任務，以及比下一個人更好地完成任務，要比夢想一個新的遠景規劃重要得多。」
任正非在學習了郭士納的管理理念之後，也加快進行改革。僅在幾年時間內，華為就出台了《基本法》，引進了任職資格制度，還實現了產品的多樣化——除了原有的電話交換機外，還介入了數據業務、無線通訊、GSM等通訊領域的主導產品。華為通過快速切入新的產品領域，實現了多條腿走路。
在實行動態成長管理過程中，郭士納和任正非最大的共同點就是，都強調技術領先和客戶服務的重要性。
要想實現技術領先，就要進行技術創新，只有技術創新才有出路。任正非說：「有創新就有風險，但決不能因為有風險，就不敢創新。回想起來，若不冒險，跟在別人後面，長期處於二三流（水平），我們將無法與跨國公司競爭，也無法獲得活下去的權利。若因循守舊，也不會取得這麼快的發展速度。」
而在郭士納看來，IBM成長的動力在於服務和人才。因為不懂計算機技術，也不了解IT行業，相對於微軟的比爾？蓋茨、英特爾的安迪？格魯夫等技術型企業領袖，郭士納簡直是個不入流的「過路螞蚱」。不過，藉助股票期權和金錢獎勵相結合的辦法，郭士納激勵了下屬，為公司創造了價值，並成功地將IBM從一家製造商改造為以電子商務和服務為主的技術集成商。
郭士納左手人才，右手服務，讓IBM從破產邊緣獲得新生。任正非大大豐富了郭士納關於成長動力的看法。在任正非看來，華為的成長主要包括四個方面的牽引力：機會、人才、技術和產品。任正非強調：「機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。」
通過機會、人才、技術和產品四種力量的牽引，華為獲得了飛速發展。1998年，華為成長為國內通信製造業霸主，同年，銷售額達到89億元，產品也進入國內所有發達省份和主要城市。從1998年開始，華為真正取代上海貝爾公司成為國內通信市場的領頭羊。在與跨國公司的較量中，華為快速奪回了中國通信市場。
不過，在高速發展的背後，任正非也看到了失敗的危險。從1997年起，已經創業10年的華為發展速度慢了下來，每年的增值速度由原來的50%逐步下降到35%的國際高科技企業平均增長水平。面對發展減速，任正非提出了可持續發展的要求。
在《基本法》中，任正非對成長管理作出了一些規定。規定如下：
「我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協調發展。
「我們必須為快速成長作好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰略對成長的重要性不亞於技術戰略、產品戰略和市場戰略。
「我們必須在人才、技術、組織和分配製度等方面，及時