聰明的醫生都知道，成功的手術不僅要修補創傷，還要增強肌體的功能。任正非砸掉部門牆，對華為大動手術，無異於捅破多層細胞壁，讓各種資源和營養在華為體系內實現相向流動和無縫對接。
砸掉部門牆，對於華為在雲時代的發展意義重大。所謂的部門牆，就是企業內部官僚習氣嚴重，故步自封，想集中力量辦點事情還要跟多個部門溝通，往往資源調配不到位，研發周期緩慢，實施步調不一致，很多事情也無法正常開展。1993年，IBM就因為部門牆問題，虧損50億美元。
華為在信息技術領域進行二次創業，旨在打造華為「雲帝國」，開發各種各樣的應用雲。每一個應用雲都是一個開放的系統工程，只有進行多部門、多組織的協同作戰，才能發揮規模效應。而且隨著業務的發展，華為擁有很多子公司、合資公司、海外辦事機構和聯合研發中心，如果不能很好地解決部門牆的問題，也會像IBM那樣有朝一日「動彈不得」。
經歷了2008年金融危機後，任正非決定親自揮錘，砸掉部門牆。2009年年初，在一次內部會議上，任正非表示：「誰來呼喚炮火？應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程式控制制點，而且不願意授權……我們要積極地先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合後方平台的服務與管理，非主業幹部要加強對主業務的理解，減少前後方的協調量。」
任正非表示，砸掉部門牆的關鍵是破除官僚主義，清理流程中的控制點，大膽授權，讓前線員工參與決策，讓機關幹部深入前線了解情況，以減少前後方的溝通成本。
大公司的慵懶和低效益讓經營者苦不堪言，華為老師IBM就曾面臨這個問題。
1993年，IBM是全世界除政府以外最複雜的機構之一，其規模之龐大、業務範圍分布之廣泛，還有遍布全球的客戶及不斷更新的技術，曾經讓高層理不清頭緒。
IBM內部實行二元結構：一種是擁有實力的海外（美國以外）分部，它們負責處理IBM在全球的擴張；另一種是同樣擁有實力的產品事業部，它們負責處理基礎技術。結果，海外分部和產品事業部經常為了各自的利益而鬧矛盾。海外分部試圖將海外銷售所得全部佔為己有，而產品事業部也不斷謀變、自主發展，不再顧及海外分部的客戶需求。
IBM「官僚主義」的主要特點就是部門利益高於整體利益，只追求部門盈利而不關心整體的虧本，這導致的直接結果就是只有少數部門盈利而大部分部門在虧本。
1993年，正值IBM「官僚主義」風頭強勁時，郭士納來了。4月1日，郭士納從IBM前任CEO埃克斯手中接過權力之柄，擔任董事長兼CEO。郭士納的做法就是，砸掉部門牆，讓「大象能夠跳舞」。
由於在改革中裁人無數，郭士納又有「鐵血宰相」之稱。郭士納掌舵IBM後，積極調整部門結構，拓展服務業範圍，半年內裁員45萬人。結果，在1994年年底，IBM獲得了自20世紀90年代以來的第一次盈利——30億美元。
郭士納在IBM的9年（1993—2002）任期內，作出了兩個最為重要的決策：一、否決了拆分公司的提案，而是重振大公司的雄風，實施全球化、多元化發展；二、改變了IBM的經營模式，使其經營重點從硬體製造轉向提供服務。郭士納說：「信息革命即將發生，但前提是電腦行業停止崇拜單純的技術，並開始注重技術對於客戶的真正價值。簡單說來，即客戶第一，IBM第二，各項業務第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑過關了。」
郭士納重振IBM並載譽無數時，接待了來自中國的學生——任正非。
1997年聖誕節期間，任正非參觀了已經振作起來的IBM，他對IBM的浴火重生印象深刻。任正非回到深圳華為總部後，決定向IBM等世界優秀企業學習，並聘請了IBM的顧問，對華為進行徹底改造。
任正非曾經說：「華為的企業規模越來越大，機構越來越多，而官僚都是從總部開始的，總部成了權力機構，聽不到『一線炮聲』卻瞎髮指令，靠權力控制一線，逐漸與一線的將士產生矛盾並脫離實際，而一線認為反正是總部負責，自己也不用太費力不討好。此時，責任問題成了大問題，組織出現僵化，最終創造不了什麼價值。」
1997年，華為全面導入變革，在流程上花重金請IBM的顧問進行系統的IPD（集成產品開發）再造，在人力資源、財務體系、研發系統等方面也都進行了「先僵化後優化」的深刻變革。
經過10年的變革，2007年，華為的管理基礎和控制平台改造完成。2009年，管控機製得到優化，在內部基本實現了職業化、規範化管理。華為內部具體工作的實施，完全由流程來控制，不再由少數人掌控。以前產品開發都在中研部，產品經理定位研發，實行IPD改革後，改由PDT（產品開發團隊）承擔研發規劃，產品經理不再管理研發。每個產品都有各自的PDT，每個PDT由研發、市場、財務、採購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建，就像一個創業型小企業。任正非通過流程管理大大弱化了部門職能。
實施EMT制度以後，高管今年在這個部門，明年在那個部門，山頭主義被削弱，部門利益被壓制下去，公司的整體利益得到了提升。
在過去的20多年發展中，華為無形中形成了以任正非為核心的中央集權管理模式，並獲得了年增長50%甚至更高的成長率。不過，將公司命運維繫到任正非一人的中央集權管理模式，越來越不適應華為的國際化戰略。
華為砸掉部門牆，除了調整組織結構外，還需要調整局部考核方案。某離職的華為員工曾經憤憤不平地說：「我在華為做了8個月，最大的問題是累還看不到未來，用原來了解華為的人說的一句話就是，新員工為老員工打工。」
這裡有一個重要原因，那就是華為的局部考核方案。由於要對部門實行高頻率的考核，部門主管只能關注小集體利益，讓新員工加班加點，「充當炮灰」。在不適當的局部考核機制下，沒有人關心華為的長期收益，人們關心更多的是短期內能看見的收益。在這種考核環境下，部門不可能配合起來做大事，因為部門主管會告訴員工完成自身的工作任務要緊，不要去協助其他部門創造價值和獲得成功。
目前，華為已經在考核職能部門的關鍵業績指標，弱化和調整了局部考核方案，更多重視支撐公司戰略的問題。例如，華為考核的第一個指標是對公司目標進行分解，以支撐公司戰略。第二個指標是做局部考核，每個崗位的職責與戰略結合不是非常緊密，但是要求有突出貢獻。第三個指標是要支持流程和服務客戶，這融入了郭士納所說的「客戶第一」的理念。為了更好地服務客戶，華為必須讓公司流程高速運轉起來，所以多個部門都要為產、研、銷打開通道。
華為調整局部考核，主要是處理好這三個主要指標的權重問題，做好業務指標的量化。根據華為考核指標的排序來看，局部考核已經滑居第二。華為在考核時，先看是否支撐公司戰略，再考察是否完成崗位職責，然後測評支持流程、服務客戶的水平，最後綜合評價。
在華為，考核評價分為A、B、C、D四個檔次。華為規定，每年年底，D檔級的員工數量不得少於員工總數的5%，管理人員不得少於10%。普通員工和基層管理人員（三級主管以下）實行季度考核，中高層管理人員半年述職一次。在考核的同時，設定下一個季度的目標。如果屬於D檔，個人的晉陞與薪酬都會受到影響。可見，在這個績效考核環境下，華為人為了擺脫D檔的評級，在完成崗位職責的同時，還要積極支撐公司戰略，支持各項流程的開展和服務客戶。